Nina Rosa da Silveira Cunha 1
Maria José Paes Roque Pinto 2
Luiz Rodrigo Cunha Moura 3
José Roberto Reis 4
De forma empírica ou
sistemática, estamos sempre avaliando a nós mesmos e aos outros. A razão do
interesse pelo auto e eterno conhecimento é a necessidade natural da constante
avaliação que o indivíduo faz de si mesmo e dos outros. Nesse
sentido, pode-se dizer que não é muito diferente o que acontece numa
organização, ou seja, de uma forma ou de outra, todo funcionário passa por
avaliações sempre que seus superiores tomam decisões relativas a pessoal.
Atendendo a duas finalidades, julgamento e
desenvolvimento, a avaliação de desempenho, no sentido educativo, tende a
favorecer o acompanhamento dos Recursos Humanos, alavancando-os para um patamar
de desenvolvimento em sintonia com os objetivos e metas da organização. Revelando
um espaço para a reflexão da realidade, apresenta-se como uma ferramenta mais
indicada para melhorar os resultados dos Recursos Humanos da organização,
funcionando como uma estratégia estimuladora de maiores realizações.
Por outro lado, verifica-se também
que não existe uma forma única de Avaliação de Desempenho, aplicável a todas as
organizações. Na verdade, a eficiência e a aplicabilidade real do sistema
dependem do seu grau de adequação à estrutura particular da organização na qual
está sendo utilizado, aos seus objetivos e às suas demandas ambientais.
No âmbito das Instituições Federais
de Ensino Superior-IFEs, a avaliação de desempenho tem sido praticada de formas
diferentes, não obstante os questionamentos quanto aos resultados auferidos e aos
objetivos a que se propõe. Na UFV, o método e o instrumento que permitem
aplicar a avaliação de desempenho estão carentes de modificações, atualizações.
Vê-se a necessidade de elaboração de um novo sistema mais adequado e compatível
às suas necessidades e que permita a busca de melhorias nos padrões de
qualidade.
Motivada por essa preocupação, a
pesquisa propôs-se a analisar o sistema de avaliação de desempenho dos
servidores técnico-administrativos da UFV, com base num estudo comparativo da
realidade das IFEs. Buscou-se também sugerir normas de aplicação e um novo
sistema de critérios de avaliação de desempenho para a UFV.
Entendida como uma técnica de coleta
sistemática de dados e informações que possam ser registrados, processados e
analisados para a tomada de decisões sobre o desempenho humano nas
organizações, a avaliação de desempenho tem como objetivo melhorar os
resultados dos recursos humanos e da própria organização. LOBOS (1979),
argumenta que este último objetivo, significa alcançar melhores resultados
operacionais, em termos econômico-financeiros, e que só pode ser atendido
mediante colaboração das pessoas, o que leva a avaliação de desempenho a
atender outras finalidades imediatas, de caráter motivacional e que são as que
merecem maior atenção. Classificadas em três grupos distintos, destacou as de
compensação econômica e, ou social mais eqüitativa; as de desenvolvimento
individual do empregado; e, as de melhoria do ambiente do trabalho, em
conseqüência do próprio desenvolvimento da organização.
Como um instrumento,uma técnica, um método, uma
ferramenta gerencial, a avaliação de desempenho não subsiste por si mesma,
devendo ser considerada um meio e não um fim em si mesma (KOONTZ, 1974;
CHIAVENATO,1998; BERGAMINI e BERALDO, 1988).
A importância da avaliação de desempenho ou o seu valor
como instrumento será determinado, a partir das conseqüências administrativas
que passarão a existir, via resultados alcançados. Seu valor está intimamente
ligado à qualificação dos pressupostos que regem a política administrativa de
recursos humanos da própria empresa (BERGAMINI, 1979). Desta forma, a política
de avaliação torna-se um fator de transformação institucional, à medida em que
cria condições para reflexão e a transformação das práticas cotidianas e no
desenvolvimento de seus integrantes, o que vem demandar um comprometimento
efetivo do todo organizacional. Portanto, pode-se afirmar que a avaliação de
desempenho constitui-se em um processo que envolve
toda a organização. Seu sucesso não depende apenas da competência técnica do
instrumento em si. Pelo contrário, há uma grande dependência do trabalho que
todos os envolvidos podem desenvolver. A conscientização da importância do
sistema de avaliação é, portanto, anterior à sua implantação. Na verdade, é
necessário que se dissemine uma nova atitude, ou seja, uma nova postura
administrativa e individual, pois as variáveis humanas têm papel fundamental em
todo processo.
Contar com a participação direta do elemento humano, está
sujeito ao surgimento de distorções (LOBOS, 1979; TOLEDO, 1974; CHIAVENATO,
1998). Talvez a mais freqüente seja a relação que há entre o modo pelo qual o
supervisor avalia seus subordinados e suas próprias experiências, vivências,
percepções e valores. O avaliador tende a formar um perfil do avaliado de
acordo com suas impressões que, em algumas ocasiões, podem ser apenas o
resultado de estereótipos, preconceitos ou disfunções perceptivas, bem como
valorizar atitudes que considere importantes e que, na realidade, não são tão
fundamentais para o efetivo desempenho das atividades pertinentes a cada cargo.
Assim, é importante que a organização se preocupe com a
necessidade de treinar os avaliadores no sentido de que, primeiramente, eles
aprendam a se conhecer para que só, então, sejam treinados a avaliar seus
subordinados. Deve-se destacar, no entanto, que não são apenas os avaliadores
que devem ser treinados, mas todos os membros da organização. Toda a
organização precisa estar envolvida para que a Avaliação de Desempenho se
transforme numa atitude generalizada.
O desenvolvimento do estudo
baseou-se nos métodos descritivo e de estudo de caso.
Para proceder a uma análise
comparativa, efetuou-se, de início, um estudo sobre o sistema de avaliação de
desempenho na UFV, verificando a metodologia empregada, os instrumentos
utilizados, os aspectos positivos e inconsistências, bem como os seus reflexos.
Utilizou-se, então, o método de estudo de caso, que, segundo CARVALHO (1988),
consiste em discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida
real, partindo de um acontecimento prático, ocorrido no âmbito da organização,
para chegar à formulação teórica de sua solução. Posteriormente, foram feitos
às IFEs os mesmos questionamentos, buscando informações sobre o seu sistema de
avaliação de desempenho, aplicando-se o método descritivo. Este método tem como
objetivo primordial “a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem
ser classificados sob este título e uma de suas características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados,
tais como o questionário e a observação sistemática” (GIL, 1987).
Para o levantamento dos dados, foram
consultados documentos, realizadas entrevistas e aplicados questionários. O
questionário foi aplicado, por meio de telefone e correio eletrônico, junto aos
responsáveis pelo sistema de avaliação de desempenho. Decidiu-se por não enviar
pelo correio convencional para garantir respostas mais rápidas, dada a
premência do tempo e a greve das universidades. O questionário foi composto de
10 questões, sendo 4 fechadas e 6 abertas. Decidiu-se pela maioria das questões
abertas para permitir que o responsável se expressasse, de forma mais livre, o
seu sentimento com relação ao processo.
A
população foi constituída de 52 Instituições Federais de Ensino Superior. O
objetivo foi obter dados que fornecessem subsídios sobre a avaliação de
desempenho dos servidores técnico-administrativos, nos últimos 5 anos, sendo
que a UFV foi analisada em separado.
Com
a política de Recursos Humanos adotada pelo Governo Federal, foi criado o Plano
Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos-PUCRCE, pela Lei
7596/87, que definiu, dentre outras questões, as diretrizes básicas para a
avaliação de desempenho, como parte do processo de desenvolvimento de pessoal.
Na
UFV, atendendo a referida Lei, a avaliação de desempenho do pessoal
técnico-administrativo foi instituída pela Resolução nº 13, de 17/08/88, do
Conselho Universitário, com a finalidade de formalizar um processo de obtenção
de resultados que discriminassem os desempenhos satisfatórios dos insatisfatórios,
e, ainda, garantissem, no seio da UFV, a eficácia e a valorização do trabalho.
O
método utilizado foi um semelhante ao da “Lista de Verificação”, considerado o
que melhor atendia à Instituição, além de apresentar rapidez e simplicidade,
boa aplicabilidade a todos os grupos de servidores, objetividade, minimização
dos efeitos de centralização e baixo custo do processo.
Com relação à periodicidade, o processo era aplicado com
intervalos de 6 meses, num total de 4 avaliações por interstício, considerando
que o interstício para o servidor obter a promoção por mérito é de 2 anos, a
partir da data de sua admissão.
Observou-se
que o instrumento adotado mostrou ao servidor a necessidade de ter desempenho
satisfatório para ser promovido; contribuiu para a ampliação das discussões
sobre a qualidade dos serviços prestados pelos diversos órgãos; e a competência
passou a ser mais valorizada e exigida.
Por
outro lado, o mesmo instrumento não contribuiu, para aferir em que sentido
devem ser dirigidos os programas de treinamento. Apesar de ter incentivado o
diálogo chefe-subordinado, houve tendência à supervalorização do desempenho do
servidor, induzindo o avaliador a ser pródigo. Portanto, a avaliação gerou um
resultado que não foi de todo satisfatório, não obstante o processo ter sido
instituído com toda seriedade, não atingiu o objetivo esperado. Os resultados
foram mais negativos que positivos.
Dois
fatores negativos pesaram nas avaliações da UFV: a pressão social e o erro
consciente. O primeiro levou o avaliador a ser “pródigo”, ou produziu a chamada “tendência central”, em que os subordinados foram postos no meio da
escala, para “não prejudicar ninguém”.
Já o erro consciente, se deu quando o supervisor deliberadamente escolheu
pontos da escala de avaliação que ele sabe serem incorretos.
Diante
disto, a avaliação de desempenho perdeu o seu sentido, não atingindo os
objetivos: de discriminar efetivamente os desempenhos satisfatórios dos
insatisfatórios; aferir em que sentido deviam ser dirigidos os programas de
treinamento; identificar as potencialidades dos servidores; estimular melhor
desempenho e produtividade; e melhorar as relações entre chefe e subordinados.
Quanto à aceitação pelos servidores, observou-se que era boa quando o resultado
da avaliação os satisfazia. Caso contrário, havia um descontentamento geral,
estimulando comparações e gerando conflitos nas relações em todos os níveis.
Dos 52
questionários distribuídos, obteve-se resposta de 28 IFEs (54%). Desse total, 14 universidades estão avaliando o desempenho de seus
servidores (50%), e 14 universidades não a estão fazendo. Estas últimas
alegaram razões diversas que impediram
ou dificultaram a avaliação, destacando-se “problemas
com a operacionalização”, “falta de
preparo dos avaliadores” e “modelo
ultrapassado”, optando, portanto, por promoção automática. Das restantes
apenas 1 (7%) nunca realizou uma avaliação de desempenho; 11 (79%) estão
reestruturando o instrumento; e, 2 (14%) não providenciaram qualquer estudo ou
ação para retornar com o processo de avaliação de desempenho do pessoal
técnico-administrativo.
Das
14 universidades que aplicam a avaliação de desempenho, 72% a fazem por mais de 5 anos consecutivos, utilizando
o mesmo método de avaliação. Todavia, isto não quer dizer que o método
existente seja o melhor. Precisam ser alterados ou aprimorados e as
universidades têm consciência disso, mas ainda não conseguiram fazê-lo. Já 3
IFEs (21%), no período de 1 a 5 anos, têm adotado novos métodos de avaliação,
mais condizentes com as suas necessidades. Do total de 14 IFEs apenas 1 (7%)
não respondeu à questão.
Sobre
os métodos utilizados, houve dificuldade dos respondentes em classificá-los. A
maioria (36%) utiliza outros métodos, enquanto que 14% optaram por Escalas
Gráficas, 21% por Escolha Forçada e 29% por Pesquisa de Campo.
Apesar
de 50% das universidades considerarem, na prática, o método bom, todas têm suas
restrições: acham que “ainda não é o
ideal”, estão “fazendo pequenas
adaptações, modificações devido projeto de lei”, “não mostra a realidade: cultura paternalista”, “tem falhas: ficou mecânico”. Aquelas que
acham o método regular (29%), dizem que o mesmo é deficiente, precisando ser
revisto, alterado e adaptado à realidade da universidade. As demais, ou seja,
21%, o consideram insatisfatório, usando-o apenas para cumprir uma formalidade,
sem contudo avaliar realmente o desempenho do servidor.
Vale
ressaltar, ainda, que nenhuma universidade, considera o método ótimo, uma vez
que nenhum método está livre de discussões e que, na prática, a forma de
avaliar se mostra deficiente e inadequada para estimular a utilização do
potencial das pessoas. As práticas utilizadas tendem a agir mais como
inibidoras do que como estimuladoras.
Em
relação à eficácia do método utilizado, o resultado do processo de avaliação
demonstrou que os pontos negativos (57%) predominam sobre os positivos (43%). A
avaliação feita pela chefia foi considerada negativa por diversos fatores,
ocasionando muita polêmica e críticas com relação ao processo, destacando-se as
seguintes afirmativas: “existe chefe que
é rigoroso e o servidor não faz jus à promoção”; “chefe que é paternalista e o servidor faz jus à promoção”; “a chefia não avalia bem, tem que haver maior
conscientização”; “existe cumplicidade
que atrapalha o resultado”; “o chefe
não quer prejudicar o servidor e ainda, tem a questão financeira”; “os chefes não colocam no papel a realidade
do servidor e depois reclamam que o servidor não cumpre com as suas tarefas”.
Quando a avaliação é em grupo, “os
colegas dão conceitos além da capacidade do servidor, visando apenas a questão
financeira” e, além disso, existe a “cumplicidade
entre chefe, servidor avaliado e colegas que prejudicam e tiram a seriedade do
processo”. Desta forma, os chefes não têm o compromisso de avaliar
devidamente os subordinados, não retratando na avaliação a realidade do
servidor. Daí pode-se inferir, através da análise dos dados, que os resultados
eram incompatíveis com a realidade das instituições, e que a avaliação não
estava cumprindo a sua finalidade, estando muito aquém das expectativas. Nesse
sentido, a maioria dos respondentes disse que “é preciso maior conscientização e comprometimento das chefias para se
obter melhores resultados”.
Na
opinião dos respondentes, quanto à aceitação da avaliação de desempenho pelos
servidores, a maioria (72%) afirmou que os servidores acham “positivo o processo de avaliação de
desempenho”, enquanto que apenas 7% o “acham
negativo”, e o restante (21%) não se manifestou. O reduzido percentual de
não-aceitação, é devido à rejeição e resistência que existe em relação ao
processo: “é negativo, porque não avalia
conforme deveria”. No entanto, a maioria o considera positivo podendo-se
inferir a importância e o interesse demonstrados pela avaliação, pois os
funcionários reconhecem a necessidade do processo para crescimento
pessoal/profissional. Segundo os respondentes, “os funcionários ficam ansiosos para fazerem avaliação, principalmente
para saberem como está indo o seu desempenho, pois a avaliação dá um feedback
de seu desempenho”. Os funcionários enfatizaram, também, que a avaliação
propicia condições para maior aproximação do grupo e contribui com o
planejamento e desenvolvimento das atividades de uma maneira geral, dando-lhes
oportunidade de fazerem sugestões de melhoria. E, ainda, durante o processo
avaliativo têm a oportunidade de expressar com liberdade o seu ponto de vista.
Para os respondentes, “é importante essa
liberdade de expressão dos funcionários, pois permite avanços na sua
participação, uma vez que estes passaram a enfrentar com maturidade os aspectos
positivos e negativos de seu desempenho no trabalho”.
Pode-se
afirmar que 57% das universidades foram unânimes em dizer que divulgam os
resultados da avaliação de desempenho. Portanto, este é o momento em que os
servidores tomam conhecimento de seu desempenho ante a expectativa da
instituição e qual opinião da chefia, da diretoria sobre o seu trabalho. Esta
divulgação contribui para que eles fiquem informados sobre o seu resultado e
possam, dentro do prazo estabelecido, manifestar-se sobre o seu conceito,
principalmente quando este conceito for insatisfatório.
6. Proposta de
um novo sistema de
avaliação de desempenho para os servidores técnico-administrativos da
Universidade Federal de Viçosa
O
Sistema de Avaliação proposto congrega as
normas de aplicação, o sistema de critérios de avaliação de desempenho e o
formulário de acompanhamento.
O
sistema proposto deverá ser testado antes da sua implantação definitiva, uma
vez que, através dos resultados da simulação, poderão haver modificações em
qualquer parte, pois esta é apenas uma proposta e não significa que esteja
pronta e acabada.
A decisão de
implantar o sistema de avaliação deve ser da administração superior, o que expressa
o seu comprometimento, principalmente por tratar-se de um sistema da
Instituição e não um projeto isolado de um setor. Deve-se considerar também a
importância da participação e do envolvimento efetivo de todos no processo.
Recomenda-se, pois, que as decisões que vierem a ser assumidas sejam amplamente
divulgadas para poderem gerar um processo de maior identificação dos servidores
com a Instituição a que dedicam a maior parte de suas vidas. A sensibilização
da Instituição, deve ter um sentido educativo, visando abrir um espaço para a
reflexão, troca de idéias e aprendizagem das pessoas sobre o novo enfoque de
recursos humanos a ser assumido e praticado. O atendimento a essa reflexão se
faz através de campanhas de divulgação e treinamento específico para
avaliadores (chefias), no sentido de desenvolver neles a atitude de bom
avaliador. Deixar claro aquilo que se pretende com a avaliação, expondo as
diretrizes para todos os níveis da instituição, seus benefícios etc.
Desenvolver atitudes corretas de avaliação, colocando os avaliadores diante dos
tipos de erros que podem cometer e situá-los diante da responsabilidade que
lhes cabe como principais agentes do sistema. Deixar claro que não se trata de
um acerto de contas e sim um programa através do qual se pretende apontar os
pontos fortes daqueles que trabalham, dando-lhes a possibilidade de reflexão,
análise e orientação para o desenvolvimento de suas potencialidades, visando
proporcionar, com isso, um clima de tranqüilidade na instituição. E, ainda,
preparar os avaliadores (chefias) para a discussão do desempenho com o
avaliado, uma vez que este ponto é de grande importância, pois é o momento em
que o avaliador se defronta com o avaliado, para discutirem o assunto. Quando
isto ocorre, atinge-se o ponto máximo da avaliação. A atitude desenvolvida
nesse momento, quando inadequada, compromete o trabalho que foi feito até
então.
Releva destacar, os
principais aspectos instituídos e desenvolvidos:
1)
Montagem
do formulário de Avaliação de Desempenho-TA-Apêndice 1. Consistiu de adaptação,
após análise, de vários modelos das IFES e da UFV. Ressalta-se que foram
incluídos vários fatores considerados os mais importantes.
2)
Definição
de fatores mais significativos de avaliação e seus valores - Quadro 1.
3)
Definição
e adoção de pesos para cada fator de acordo com tipo de avaliação. A adoção de
pesos veio permitir uma melhor conciliação dos fatores considerados mais
importantes para cada tipo de avaliação, ou seja, avaliações para os níveis de
apoio, intermediário, superior e avaliação de chefias - Quadro 2.
4)
Instituição
das fórmulas de apuração de resultado de avaliação de desempenho:
AV1 e AV2 = TpAc + TpAa e
MAp = 2 (AV1) + 3 (AV2)
2 5
5)
Definição
do percentual de pontos, 40% e 60%, na 1ª e 2ª etapas respectivamente. Permite
ao servidor recuperar sua nota e por meio de estímulo e acompanhamento, buscar
seu crescimento e melhorar seu desempenho.
6)
Melhoria
do formulário “Acompanhamento de Desempenho
do Servidor”-Apêndice 2.
Serão participantes do processo
todos os servidores técnico-administrativos do quadro permanente da UFV,
inclusive aqueles que estão em final de carreira e os ocupantes de Cargo de
Direção (CD) e Função Gratificada (FG).
Para
o servidor que se encontra cedido a outro Órgão ou Instituição, na sua
avaliação deverá ser considerado o desempenho funcional nos últimos 12 meses de
efetivo exercício, observado, para esse efeito, o desempenho na unidade onde
permaneceu por período maior.
No
caso do servidor ser avaliado na unidade onde permaneceu por mais tempo, o
Formulário de Avaliação de Desempenho deverá ser enviado ao responsável do
Órgão ou Instituição e deverá ser retornado à Diretoria de Recursos Humanos –
DRH no prazo previsto.
O
servidor será avaliado apenas no período em que trabalhou efetivamente,
portanto, não haverá prejuízo pelo afastamento, pois seus resultados serão
apurados pela média do período trabalhado.
O
servidor terá sua avaliação integral, ficando condicionada à conclusão do curso. Se não concluir o curso, sua
promoção será anulada e o mesmo terá que devolver a parcela referente ao
período em que recebeu com a nova promoção.
Será
avaliado pela chefia do setor onde ficou por mais tempo, nos últimos 12 meses.
Ao
novo chefe compete avaliar o subordinado seguindo os registros contidos no
formulário de Acompanhamento de Desempenho do Servidor. O ex-chefe será
avaliado como chefe, se tiver sido exonerado no período inferior a 6 (seis)
meses do vencimento da avaliação e como subordinado no período superior a 6
(seis) meses do vencimento da avaliação.
III. Periodicidade da avaliação de desempenho
Como
sugestão, a avaliação de desempenho poderá acontecer em duas etapas, no
interstício de dois anos, com intervalo de doze meses. Os formulários serão
distribuídos de acordo com a data de admissão dos servidores, para se ter maior
controle dos formulários preenchidos que chegarão à DRH. Distribuindo pequena
quantidade por mês, fará reduzir o número de avaliação para apurar os
resultados, facilitando, assim, um melhor acompanhamento do servidor, pela DRH,
com melhor condição de identificar os servidores que estão sendo avaliados
naquele período e detectar os casos de avaliação distorcida.
A
opção por apenas duas etapas de avaliação se justifica no sentido de que,
quanto menor o número de avaliação, maior será o controle, haverá tempo de
corrigir distorções e melhorar desempenhos insatisfatórios. Não se recomenda,
um prazo inferior a seis meses, tendo em vista que a natureza humana é bastante
complexa para ser conhecida em tão curto período de tempo. E ainda, o período
válido para cargos de chefias, é de um ano, uma vez que o desempenho deles é
subjetivo e os resultados do trabalho são intangíveis. Para mais de duas etapas
de avaliação terá muito volume de papel, consequentemente aumento dos custos
com formulários, demanda de mais arquivos, aumento do volume de trabalho e
pouco tempo para realizá-lo. Não se optou por uma etapa, uma vez que o servidor
não teria como obter um feedback, pela comparação do resultado alcançado com o
esforço despendido.
Assim, o servidor é submetido a duas
avaliações de desempenho no decorrer de dois anos.
A avaliação será feita pelo próprio
servidor e pela chefia imediata.
A
divulgação do resultado da avaliação de desempenho será feita, após a conclusão da 2ª etapa, através do
“Atos Administrativos” da UFV. Serão divulgados, apenas, os nomes dos
servidores que atingiram pontuação igual ou superior a 60% (sessenta por
cento).
O
servidor avaliado que não atingiu pontuação para ser promovido e aquele que se
considerar prejudicado terão o direito a ingressar com recurso até o décimo dia
útil, após tomar ciência do resultado de cada etapa da avaliação. O recurso
será encaminhado à Diretoria de Recursos Humanos, que, junto com a Comissão
Permanente de Pessoal Técnico-Administrativo – CPPTA decidirão sobre o mérito.
É a base do método de avaliação de
desempenho, contendo instrumentos de avaliação, pontuação, forma de apuração
dos resultados, de divulgação e de ingresso de recurso.
Inicialmente,
propõe-se que seja adotado apenas um modelo de formulário nas duas etapas para
a “avaliação pela chefia imediata”, “auto-avaliação” e “avaliação dos
servidores que exercem chefia” (Apêndice 1).
Quem
deve avaliar o servidor é o próprio chefe, que tem condições de acompanhar e
verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando seus pontos fortes e
fracos. A auto-avaliação, implica uma participação mais ativa do avaliado,
visando uma autocrítica, pois é um dos meios para que o servidor conheça seus
pontos fortes e fracos em relação ao que lhe é proposto e, a partir daí,
melhorar seu desempenho e sua interação no trabalho. Isto não significa a
exclusão do superior do processo, uma vez que ele é envolvido após o avaliado
ter feito seu próprio julgamento. Já para o caso de avaliação dos servidores
que exercem chefia, além de ser respondido todos os itens iguais aos
anteriores, no mesmo formulário existem mais 3 (três) itens específicos para
chefia.
O
formulário, composto de questões fechadas, tem a finalidade de facilitar a
pontuação e rapidez do processo, e questões abertas sem pontuar, a fim de
garantir a validade dos dados, o que permitirá, num mesmo formulário de
avaliação, obter informações cruzadas como forma de confirmação dos resultados
obtidos na 1ª parte, assegurando-se, portanto, o controle de validade dos dados
oferecidos pelo avaliador. Ainda, verificar a coerência entre respostas, na
tentativa de se obterem melhores resultados, facilitando o estabelecimento de
objetivos e planos de ação para os próximos períodos, tanto pelo avaliador como
pelo avaliado.
Caberá
aos profissionais da Diretoria de Recursos Humanos proceder à tabulação e
análise dos dados, anteriormente assinalados pelos responsáveis pela avaliação.
A título de sugestão atribuiu-se para cada fator de desempenho, um conceito
geral com 4 (quatro) graduações, codificados por A, B, C e D,
correspondendo a valores que vão de 0
a 3 (Quadro 1). Os profissionais da
DRH deverão ter, portanto, em mãos os valores constantes do Quadro 1, para
apurar os resultados e lançá-los no “box” reservado ao seu preenchimento no
formulário Avaliação de Desempenho – TA ( Apêndice 1).
Após
registros dos pontos passa-se a lançar o registro dos pesos. Para os níveis (NS,
NI e NA) e para a avaliação dos ocupantes de Cargo de Direção e Função
Gratificada, foram distribuídos pesos diferentes para cada fator, conforme
Quadro 2. É conveniente lembrar que os registros dos pontos e pesos deverão ser
somados para apurar o total de pontos, conforme formulário Avaliação de
Desempenho – TA (Apêndice 1). O somatório dos pontos deverá entrar na fórmula
de apuração dos resultados da 1ª e 2ª etapas da avaliação. O resultado final
será obtido através da média aritmética ponderada das duas etapas de avaliação.
|
FATORES |
GRADUAÇÕES/VALORES |
|||
|
A |
B |
C |
D |
|
|
Assiduidade |
0 |
3 |
2 |
1 |
|
Disciplina |
2 |
1 |
0 |
3 |
|
Capacidade de Iniciativa |
0 |
3 |
2 |
1 |
|
Produtividade |
3 |
1 |
2 |
0 |
|
Responsabilidade |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Pontualidade |
2 |
1 |
0 |
3 |
|
Qualidade do Trabalho |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Conhecimento do Trabalho |
0 |
3 |
2 |
1 |
|
Relacionamento Interpessoal |
3 |
1 |
0 |
2 |
|
Criatividade |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Trabalho em Equipe |
3 |
2 |
1 |
0 |
|
Espírito Crítico/Capacidade de Análise |
0 |
2 |
1 |
3 |
|
Liderança |
3 |
1 |
2 |
0 |
|
SOMENTE PARA OS
SERVIDORES QUE EXERCEM CHEFIA |
||||
|
Planejamento e Organização |
2 |
1 |
0 |
3 |
|
Comunicação |
0 |
1 |
3 |
2 |
|
Tomada de Decisões/Imparcialidade |
2 |
3 |
1 |
0 |
Fonte: Dados de pesquisa.
|
FATORES |
PESOS |
||||
|
Nível Auxiliar |
Nível Intermediário |
Nível Superior |
Chefia |
||
|
Assiduidade |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Disciplina |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Capacidade de Iniciativa |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Produtividade |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Responsabilidade |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Pontualidade |
4 |
4 |
3 |
1 |
|
|
Qualidade do Trabalho |
2 |
3 |
2 |
4 |
|
|
Conhecimento do Trabalho |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Relacionamento Interpessoal |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Criatividade |
1 |
3 |
3 |
3 |
|
|
Trabalho em Equipe |
4 |
4 |
4 |
1 |
|
|
Espírito Crítico/Capacidade de Análise |
1 |
2 |
4 |
4 |
|
|
Liderança |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
SOMENTE PARA OS
SERVIDORES QUE EXERCEM CHEFIA |
|||||
|
Planejamento e Organização |
- |
- |
- |
1 |
|
|
Comunicação |
- |
- |
- |
1 |
|
|
Tomada de Decisões/Imparcialidade |
- |
- |
- |
1 |
|
Fonte: Dados de pesquisa.
Observação: Como
sugestão, foram apresentados pesos diferentes para cada nível, mas poderá ser pensado em termos de futuro, em pesos
diferentes para cada cargo, e,
ainda, num modelo de formulário
eletrônico, via Internet.
Os valores das
graduações dos fatores do formulário de avaliação de desempenho (Quadro 1),
estão dispostos de forma alternada. A intenção é de não divulgar estes valores,
assim como os pesos de cada fator (Quadro 2), na tentativa de evitar, de certo
modo, uma tendência subjetiva, do chefe, de proteger ou prejudicar os
avaliados. Sugere-se que a cada dois anos seja feita uma revisão no instrumento.
As modificações poderão ser com relação às graduações dos fatores, aos pesos, à
linguagem, aos fatores, enfim, onde for necessário para que o mesmo seja
aprimorado. Com relação às graduações dos fatores e aos pesos, estes devem ser
revistos sempre que necessário, pois é quase impossível guardar segredo, mesmo
que seja um número reduzido de funcionários para manusear esses valores.
O resultado de
cada etapa da Avaliação de Desempenho será obtido através da seguinte fórmula,
arredondado para o inteiro mais próximo: AV1 e AV2 = TpAc + TpAa
2
Onde: AV1 =
Resultado da 1ª etapa da avaliação
AV2 = Resultado da 2ª etapa
da avaliação
TpAc = Total de pontos da
avaliação da chefia
TpAa = Total de pontos da
auto-avaliação
2 = Soma dos
pesos (peso 1 para a avaliação da chefia
e peso 1 para a auto-avaliação)
O
resultado final será obtido através da média aritmética ponderada das duas
etapas de avaliação, arredondado para o inteiro mais próximo:
MAp = 4 (AV1)
+ 6 (AV2) ou simplificando: MAp = 2 (AV1) + 3 (AV2)
10 5
Onde: MAp
= Média aritmética ponderada
2 = Representa 40%, que é o valor da 1ª etapa
AV1 =
Resultado da 1ª etapa da avaliação
3
= Representa 60%, que é o valor da 2ª etapa
AV2
= Resultado da 2ª etapa da
avaliação
5 = Representa 100%,
que é a soma das duas etapas
Será
considerado apto a ser promovido por mérito o servidor que atingir uma
pontuação igual ou superior a 60% (sessenta por cento) do total de pontos, nas
2 (duas) avaliações. Considerando que a 1ª etapa da Avaliação tem valor total
de 40% e a 2ª de 60%, se o servidor perder pontos na 1ª etapa da avaliação, ele
poderá, através de um acompanhamento, melhorar seu desempenho e recuperar na 2ª
etapa. É uma pontuação que estimula o servidor a buscar o seu crescimento.
O
formulário Acompanhamento de Desempenho do Servidor (Apêndice 2) é um
instrumento que vem facilitar e otimizar o monitoramento do servidor pela
chefia e tem como objetivos registrar todos os aspectos positivos e negativos
do desempenho, evitando que sejam esquecidos, no sentido de corrigir as
distorções verificadas, além de acompanhar o desenvolvimento profissional do
servidor. Sendo utilizado pela chefia imediata, deverá permanecer com a mesma,
servindo como subsídio nas avaliações
parcial e final, uma vez que se constitui em documento oficial de
acompanhamento do servidor.
Pode-se
concluir que para grande parte das universidades, a avaliação de desempenho
funciona como um processo que visa apenas promoção e não a avaliação em si.
Com relação às chefias,
muitas não têm o compromisso de avaliar devidamente os subordinados e não
retratam a realidade do servidor. Isto reflete o fato de que podem estar
valorizando atitudes que consideram importantes e que, na realidade, não são
tão fundamentais para o efetivo desempenho das atividades pertinentes a cada
cargo.
Portanto, as avaliações
não são compatíveis com a realidade das instituições, e por isso não cumprem a
sua finalidade, estando aquém das expectativas. Tanto assim que, essa falta de
obtenção dos resultados desejados é um dos principais responsáveis pela
interrupção da avaliação de desempenho, causando a descontinuidade do processo.
Conclui-se,
ainda, que o sucesso da avaliação não depende apenas da competência técnica do
instrumento em si, mas também da forma como o instrumento é utilizado, uma vez
que ela constitui-se em um processo que envolve toda a organização.
O Sistema de Avaliação, por
ser amplo, ao envolver um grande número de variáveis e contar com a
participação direta do elemento humano, está sujeito a distorções, conforme
análise dos resultados. O auto-conhecimento e o treinamento se fazem
necessários para que aquele que avalia possa entender melhor o porquê de formar
determinadas opiniões a respeito de certas pessoas, ou, ter certas atitudes
específicas frente a novas situações.
Por
esses motivos, é que a avaliação deve ser a reflexão que se transforma em ação,
que, por sua vez, impulsiona a novas reflexões. Um processo interativo, através
do qual avaliados e avaliadores aprendem sobre si mesmos e sobre a realidade
institucional.
Por fim releva destacar que é
necessário ter um acompanhamento da nova proposta, para perceber a força e
possíveis deficiências, recebendo críticas e sugestões que possibilitem
reformulações. Portanto este feedback é importante para os
ajustamentos do processo.
No caso da UFV apresenta-se, além das recomendações
comuns e necessárias a todas as instituições, uma proposta de um novo sistema
de avaliação de desempenho. De natureza essencialmente educativa, esse sistema
visa promover o desenvolvimento integral de seus elementos constitutivos, e em
condições de se aproximar, com certeza, da realidade ufeviana. Trata-se, pois,
de um sistema mais adequado, em condições de gerar maior eficácia para a UFV,
num processo integrativo
servidor-chefia-organização.
ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DOS DIRIGENTES DAS INSTITUIÇÕES
FEDERAIS DE ENSINO SUPERIOR-ANDIFES. Experiência de avaliação, projetos e
programas. Brasília: 1991-
BERGAMINI,C.W. Avaliação
de desempenho humano na empresa. São
Paulo: Atlas, 1979.
BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliação
de desempenho humano na empresa.
4.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
292 p.
BRASIL. Lei 7596, 10/04/87. Dispositivos do Decreto-Lei
200, de 25/02/67, modificado pelo Decreto-Lei 900, 29/09/69, pelo Decreto-Lei
2299, 21/11/86. Diário Oficial da União.
Brasília. p. 5253, 13 abr. 1987. Seção I.
CARVALHO, A. V. Treinamento
de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1988. 251 p.
CHIAVENATO, I. Desempenho
humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 4.ed. São
Paulo: Atlas, 1998. 162 p.
CHIAVENATO, I. Recursos
humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998. 623 p.
FLIPPO, E. B. Princípios
de administração de pessoal. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1973.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1987. 159 p.
KOONTZ, H. Avaliação
de executivos. Rio de Janeiro:
LTC, 1974. 181 p.
LOBOS, J. A. Administração
de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1979. 407 p.
TOLEDO, F. de. Administração
de pessoal. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1974. 195 p.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA. Resolução nº 13/88, de 17
de agosto de 1988, do Conselho Universitário. Manual de avaliação de desempenho
do pessoal técnico-administrativo da Universidade. Processo. nº 88-02909, agosto 1988.
APÊNDICE
1
|
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA DIRETORIA DE RECURSOS
HUMANOS SERVIÇO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL |
AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO – TA
1ª ETAPA (
) 2ª ETAPA (
) |
|||||||||
IDENTIFICAÇÃO DO SERVIDOR
NOME: MATRÍCULA UFV: MATRÍCULA SIAPE: CARGO: “ETIQUETA” NÍVEL: LOTAÇÃO: ADMISSÃO: |
AVALIAÇÃO PELA CHEFIA
IMEDIATA
( ) AUTO-AVALIAÇÃO ( ) AVALIAÇÃO DE SERVIDORES
QUE EXERCEM CHEFIA ( ) |
|||||||||
INSTRUÇÕES
§
Leia
com atenção as descrições dos fatores contidas no verso desta ficha. §
Seja o
mais objetivo e imparcial possível em suas escolhas. §
Não
rasure o formulário evitando, assim, dupla interpretação o que poderá anular
esta avaliação. §
Assinale
com “X” na opção que melhor descreva a atuação funcional do servidor, tendo
em vista as descrições dos fatores de avaliação e as alternativas
correspondentes às graduações. §
Indique
apenas uma alternativa para cada fator avaliado. §
Não
deixe nenhum fator sem avaliação. Confira bem o preenchimento. §
|
||||||||||
Não preencher. Reservado para a DRH.
|
||||||||||
FATORES
|
GRADUAÇÕES
|
PONTUAÇÃO
|
||||||||
A
|
B
|
C
|
D
|
(X)
PONTOS
|
(Y)
PESOS
|
(XY)
TOTAL
|
||||
§
Assiduidade
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Disciplina
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Capacidade de
Iniciativa
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Produtividade
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Responsabilidade
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Pontualidade
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Qualidade do
Trabalho
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Conhecimento do
Trabalho
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Relacionamento
Interpessoal
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Criatividade
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Trabalho em
Equipe
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Espírito
Crítico/Capacidade de Análise
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Liderança
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Planejamento e
Organização
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Comunicação
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
§
Tomada de
Decisões/Imparcialidade
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
TOTAL
DE PONTOS = SXY = |
||||||||
|
Viçosa,
_____/ _____/ ______ ________________________________ Assinatura e Carimbo do
Avaliador |
|
De
acordo: ________________________________ Assinatura do Avaliado |
||||||||
|
DESCRIÇÃO DOS FATORES |
GRADUAÇÃO DOS FATORES
|
||||
|
A |
B |
C |
D |
||
|
Assiduidade Considere o comparecimento e a presença assídua do servidor no
trabalho. |
Constantemente
falta e quando comparece, ausenta-se do local de trabalho, inclusive sem
avisar. ( ) |
É assíduo. Quando eventualmente falta, justifica. (
) |
Comparece regularmente, mas com
freqüência ausenta-se para tratar de
assuntos de seu interesse. ( ) |
Raramente falta, mas
suas atitudes demonstram simples acomodação no trabalho. ( ) |
|
|
Disciplina Considere o comportamento do servidor no que se refere ao conhecimento e ao cumprimento das normas e
regulamentos determinados pela Instituição, e as possíveis penalidades e
processos administrativos disciplinares. |
Geralmente cumpre as
normas estabelecidas pela Instituição. ( ) |
Cumpre as ordens e
instruções com resistência. Está sempre tentando burlar as ordens recebidas e
se justificando.
( ) |
É
indisciplinado. Não cumpre as normas estabelecidas pela Instituição, o que
vem prejudicando o trabalho do seu setor.
(
) |
Aceita e procura cumprir as normas estabelecidas pela
Instituição. É uma pessoa cumpridora de seus deveres. ( ) |
|
|
Capacidade de
Iniciativa Considere a capacidade do servidor para aprender e buscar
soluções adequadas para resolver problemas que surjam no seu trabalho. |
Não apresenta nenhuma iniciativa quanto à resolução dos
problemas que encontra. Espera que lhe digam o que fazer. (
) |
Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e iniciativa para
realizá-las. É capaz de conceber e propor alternativas que resolvam problemas
e otimizem rotinas. ( ) |
Apresenta boa capacidade
para resolver os problemas que ocorrem. Toma medidas adequadas, de modo a
atender às necessidades do setor.
( ) |
Resolve bem as situações
de rotina, mas se atrapalha ao lidar com situações fora dela. ( ) |
|
|
Produtividade Considere a quantidade de trabalho executado e o tempo gasto
para realizá-lo em relação ao que é esperado para a função que o servidor
desempenha. |
Trabalha rápido e bem, mesmo que haja um aumento inesperado de
trabalho. A quantidade de trabalho apresentada supera as expectativas e as
exigências do setor. ( ) |
A quantidade de trabalho
apresentada é irregular, precisando ser cobrado para atender às exigências do
setor. ( ) |
É rápido no desempenho
de suas tarefas. Produtividade adequada em relação ao tempo gasto e ao
exigido pelo setor. ( ) |
A quantidade de trabalho apresentada é insuficiente e, mesmo quando cobrado, não atende às
exigências mínimas do setor. (
) |
|
|
Responsabilidade Considere o comprometimento e empenho com que o servidor realiza
o trabalho, bem como o cuidado apresentado com materiais e equipamentos
utilizados. Inspira confiança quando uma tarefa lhe é solicitada, sendo
discreto em relação a dados sigilosos. |
Mostra-se descomprometido com o trabalho que realiza. Falta-lhe
responsabilidade para com os trabalhos, e zelo pelos equipamentos. É incapaz
de responder pelos seus atos, não inspira confiança. Desconhece as normas de
segurança e não se preocupa em conhecê-las. ( ) |
Às vezes mostra-se
descomprometido com o trabalho que lhe é designado, sendo necessário
alertá-lo quanto a este aspecto. Precisa ser mais cuidadoso. Demonstra certa
negligência com materiais e equipamentos de trabalho. Precisa ser lembrado
que a não observação das normas de segurança pode causar danos. ( ) |
Mostra-se comprometido e
empenhado com o trabalho que realiza. Inspira confiança e raramente precisa
ser lembrado pela chefia sobre algum trabalho. Conhece bem os equipamentos e
as práticas de manutenção. É preocupado com as normas de segurança e procura aplicá-las. ( ) |
Assume suas responsabilidades e inspira inteira confiança.
Desempenha perfeitamente suas tarefas, sem precisar ser lembrado pela chefia.
Além de conhecer bem os equipamentos e as práticas de manutenção, colabora
com os demais nesse sentido. Conhece as normas de segurança e as aplica. ( ) |
|
|
Pontualidade Considere o cumprimento do horário de trabalho, ou seja, horário
de entrada e saída. |
Dificilmente chega e/ou
sai fora dos horários estabelecidos. Procura se justificar, Quando isto
ocorre. ( ) |
Com certa freqüência
deixa de cumprir os horários estabelecidos e não se preocupa em avisar essas
ocorrências. ( ) |
Dificilmente cumpre os horários de trabalho estabelecidos,
chegando tarde e/ou saindo antes da hora. Está sempre buscando justificativas
para seu comportamento. ( )
|
É sempre pontual. Quando se atrasa ou tem que sair antes do
horário, avisa e justifica. Quando necessário fica além do horário. (
) |
|
|
Qualidade do
Trabalho Considere o resultado final,
ou seja, o cuidado e a atenção com que o servidor desenvolve suas
atividades, levando em conta o nível de perfeição desejável. |
Não se importa com a execução de suas tarefas. Seu trabalho é de
má qualidade, e não demonstra interesse em
melhorar. (
) |
Os trabalhos realizados
nem sempre apresentam boa Qualidade. Precisa ser advertido constantemente
para melhorar a qualidade do seu
trabalho. ( ) |
O trabalho que realiza é
de boa qualidade, atendendo às exigências do seu setor. ( ) |
Desempenha seu trabalho com atenção e ótima qualidade. ( ) |
|
|
Conhecimento do
Trabalho Considere o grau de domínio e apreensão das atividades que o
servidor desenvolve. |
Apresenta conhecimento insatisfatório das atividades que lhe são
atribuídas. ( ) |
Conhece totalmente as rotinas do seu trabalho, buscando ampliar
sempre os conhecimentos. ( ) |
Possui conhecimentos para o bom desempenho de suas atividades,
mas não procura aperfeiçoá-los.
( ) |
Algumas vezes apresenta
dificuldade na execução das tarefas, necessitando orientação. ( ) |
|
|
Relacionamento Interpessoal Considere o grau de interação e respeito com que trata os
colegas, a chefia e o público em geral.
|
Sua grande qualidade de relacionamento faz dele uma pessoa
simpática e agradável, permitindo uma convivência harmoniosa no setor de
trabalho e o público em geral.
( ) |
Embora seja uma pessoa
um pouco introvertida, o relacionamento que mantém com os colegas não
interfere na harmonia do setor de trabalho. ( ) |
O relacionamento que
mantém com as pessoas, às vezes, interfere na harmonia do seu setor de
trabalho. É criticado pela maneira como trata os colegas e o público em
geral. ( ) |
Tem bom relacionamento
com os colegas, a chefia e o público em geral, colaborando com o grupo quando
solicitado. ( ) |
|
Criatividade
Considere a capacidade
de inovação a partir dos recursos disponíveis, enriquecendo a rotina de
trabalho. |
Estagnou na maneira de utilizar os recursos de que dispõe. Sua
falta de criatividade determina uma conduta rotineira que empobrece a forma
pela qual desempenha seu trabalho.
( ) |
Reluta em aceitar situações nas quais seja necessário adotar uma
atitude criativa. Tem tendência a acomodar-se a formas já conhecidas de
trabalho. Aceita as inovações, embora não apresente a iniciativa de
promovê-las.
( ) |
Está voltado para o aproveitamento dos recursos disponíveis,
visando à adoção de formas mais criativas de trabalho. Tenta enfrentar suas
dificuldades de maneira a procurar sempre novas opções para modificar rotinas
ineficientes. ( ) |
Tem uma sensibilidade privilegiada ao focalizar e tirar o melhor
proveito possível dos recursos de que dispõe. Encontra sempre uma forma
nova de lidar com a rotina de
trabalho. (
) |
|
|
Trabalho em Equipe Considere a predisposição do servidor em colaborar efetivamente
com o grupo de trabalho, levando em conta as necessidades do setor. |
Seu entusiasmo em colaborar com colegas e chefes é reconhecido
por todos. Não poupa esforços em ajudar os outros. ( ) |
Colabora sempre que é solicitado. Procura desenvolver atitude de
trabalho em equipe. ( ) |
Nunca se sabe se está disposto a colaborar ou não. Prejudica os
outros por falta de coleguismo e cooperação. ( ) |
Não sabe trabalhar em equipe. Não colabora nem se interessa em
servir a quem quer que seja. ( ) |
|
Espírito
Crítico/Capacidade de Análise
Considere a facilidade com a qual percebe os dados do problema
que deve resolver e da rapidez de raciocínio com a qual chega às soluções. |
É incapaz de ver os dados evidentes e simples. Não percebe as
dificuldades que tem. ( ) |
A percepção que tem lhe dá uma visão adequada da importância e
características dos problemas a serem resolvidos. Tem espírito crítico. ( ) |
Parece não ter suficiente habilidade para perceber os dados de
problemas mais complexos. Seu espírito crítico é insuficiente encontrar as
melhores soluções para os problemas que deve resolver.( ) |
Tem tal sensibilidade ao analisar um problema que consegue
atinar com a melhor solução possível. É ágil e rápido no raciocínio. ( ) |
|
Liderança
Considere a capacidade
do servidor em promover e manter o espírito de equipe, conduzindo pessoas ou
grupos à realização de tarefas. |
Revela total capacidade de despertar nos demais uma participação
efetiva na realização das tarefas.
( ) |
Nem sempre é capaz de promover o espírito de equipe,
dificultando a realização das tarefas.
( ) |
Revela boa capacidade para conduzir o grupo de trabalho,
buscando bons resultados na realização das tarefas. ( ) |
Revela total inabilidade para conduzir as pessoas ou o grupo de
trabalho, desmotivando-os para a realização das tarefas. ( ) |
|
* A SER
PREENCHIDO POR TODOS OS SERVIDORES, INCLUSIVE CHEFIAS.
|
NOME DA CHEFIA |
DATA DA DESIGNAÇÃO _____/______/_______ |
||||
|
DESCRIÇÃO DOS FATORES |
GRADUAÇÃO DOS FATORES
|
||||
|
A |
B |
C |
D |
||
|
Planejamento e
Organização Considere a capacidade de estabelecer objetivos e metas que
proporcionam maior desenvolvimento na
sua área de atuação, assim como a definição de estratégias de execução
segundo as diretrizes da Instituição. |
Consegue estabelecer objetivos e metas que facilitam o
desenvolvimento da sua área de comando,
porém não consegue implementar estratégias que compatibilizam com as
diretrizes Institucional. ( ) |
Estabelece, parcialmente, objetivos e metas, agindo por circunstâncias
e aplicando estratégias repentinas, conforme as exigências da
Instituição. ( ) |
Estabelece objetivos e metas não tão claras que dificultam o
desenvolvimento da sua área de comando. Aplica estratégias de execução
conforme as diretrizes da Instituição.
( ) |
Estabelece objetivos e metas, assim como a definição e execução
das estratégias, desenvolvendo sua área de atuação em conformidade com as
diretrizes da Instituição. ( ) |
|
|
Comunicação Considere a habilidade em saber ouvir e fazer-se entender,
transmitindo de maneira clara e objetiva, as instruções e idéias. |
Apresenta grande dificuldade de expressão, não conseguindo se
fazer entender pelos demais.
(
) |
Comunica-se, através de ordens escritas e com pouco diálogo com
a equipe de trabalho, presentando algumas dificuldades em fazer-se
entender. ( ) |
Domina qualquer tipo de relacionamento, equilibrando o processo
comunicativo, ouvindo e se fazendo entender com propriedade. ( ) |
Tem recursos pessoais para se fazer entender, sabe como
conseguir dos demais a
comunicação. ( ) |
|
|
Tomada de
Decisões/ Imparcialidade Considere a atitude
adotada na resolução de problemas de pessoal usando critérios justos e
evitando condicionar sua opinião às suas próprias conveniências, bem como à
dos demais. |
É coerente e justo na forma de avaliar seus subordinados. Só
toma medidas com relação ao seu pessoal quando tem plena certeza de que
domina todos os pontos indispensáveis a um julgamento criterioso. Conhece seu
pessoal. ( ) |
Nunca deixa dúvidas quanto aos bons critérios que usa em julgar
seu pessoal. Seu nível de objetividade inspira segurança tanto nos que dele
dependem como em todos os que a ele recorrem para esclarecer uma avaliação
feita. ( ) |
Apresenta incoerência de julgamento que muitas vezes fere as
pessoas por ele avaliadas. Apesar de ser bem intencionado não conseguiu
atingir um padrão de justiça e ser bem aceito por todos que avalia. ( ) |
Falta-lhe senso de justiça nas medidas que toma frente às
pessoas. Não se pode confiar nele por ser parcial e se deixar levar por
simpatias e antipatias. É subjetivo em seus julgamentos. Seus subordinados se
queixam da sua parcialidade.
( ) |
|
* PARA
AVALIAÇÃO DE SERVIDORES QUE EXERCEM CHEFIA, POR MAIS DE 6 MESES.
|
A partir do consenso
feito na Avaliação de Desempenho sugerir, se necessário, algumas medidas que
possam ser tomadas para melhorar o desempenho do subordinado. Exemplo: Treinamento,
cursos, estágios ou visitas técnicas para facilitar o seu aprimoramento
funcional e comportamental.
Justifique sua resposta. Evite eventos que não se enquadram com as
atividades realizadas pelo subordinado. |
|
|
|
|
|
|
|
Para melhorar o
desempenho do servidor na Instituição, é necessário que ele seja removido do
seu setor de trabalho ou ser encaminhado para serviços assistenciais? Indique
o motivo. |
|
|
|
|
|
Fale sobre a relação profissional entre avaliador e avaliado. |
|
|
|
|
|
|
|
* AS QUESTÕES REFEREM-SE AOS SUBORDINADOS E
DEVERÃO SER RESPONDIDAS PELA CHEFIA
DO SERVIDOR. |
APÊNDICE 2
|
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA DIRETORIA DE RECURSOS
HUMANOS SERVIÇO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL |
ACOMPANHAMENTO
DE DESEMPENHO DO SERVIDOR |
|||||
|
IDENTIFICAÇÃO DO
SERVIDOR |
||||||
NOME:
|
MATRÍCULA/UFV: |
|||||
|
CARGO: |
NÍVEL: |
|||||
|
LOTAÇÃO: |
DATA PROMOÇÃO: / /
/ |
|||||
|
PERÍODO DO ACOMPANHAMENTO: De / / a
/ / |
Assinatura e Carimbo da Chefia Imediata ou Responsável |
|||||
|
INSTRUÇÕES: O
formulário objetiva auxiliar as chefias no processo de Avaliação de
Desempenho, não deixando que aspectos positivos e negativos do desempenho do
servidor sejam esquecidos. Nos aspectos positivos, anote as tarefas bem
cumpridas, dentro dos prazos estabelecidos, as colaborações para o
desenvolvimento do Órgão e outros fatos relevantes do desempenho. Nos
aspectos negativos, anote as faltas, atrasos, tarefas mal cumpridas, suas
causas e outros fatos que prejudicam. |
||||||
|
ASPECTOS
POSITIVOS |
ASPECTOS NEGATIVOS |
|||||
|
DATA |
OCORRÊNCIA |
DATA |
OCORRÊNCIA |
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||