OGT 09-03

Tecnologia da Informação e Aprendizagem Organizacional: imperativo à

competitividade das organizações

 

 

RESUMO: Em tempos de intensificação da mundialização da economia como o que se apresenta nesse início de século, em que a ordem do dia para os negócios e empreendimentos é centrada na competitividade, torna-se imperativo às organizações empresariais se adequarem tanto do ponto de vista tecnológico, operacional e de gestão como forma de se tornarem ou se manterem competitivas. O conhecimento passa a ser indispensável e essencial nesse processo, dado que a realidade que permeia a economia mundial gravita em torno da inovação contínua e que requer constante aprendizagem por parte dos que corporificam as organizações. Nessa perspectiva de aprendizagem organizacional as inovações tecnológicas, centradas na tecnologia de informação e comunicação, configuram-se como basilares à competitividade. Assim sendo, objetiva-se neste ensaio teórico analisar os fatores influenciadores e impactantes na aprendizagem organizacional de modo a imprimir competitividade às organizações.

 

 

PALAVRAS-CHAVE: tecnologia de informação, aprendizagem organizacional, competitividade.

 

 

1           Introdução

 

O cenário econômico e social mundial que se apresenta neste início de século e de milênio é marcado por intensos debates em torno da competitividade organizacional, no que ela requer de meios para ser atingida pelas organizações, sobretudo as empresariais.

O ancoradouro das discussões apresentadas neste trabalho exibe a realidade organizacional atreladas às regras e condutas implícitas no processo de globalização econômica cujos atores organizacionais necessitam de aprendizagem constante. Em meio às mudanças decorrentes do processo de globalização o conhecimento passa a ser indispensável e essencial ao sucesso, quer para o indivíduo quer para suas organizações, pelo que imprime competitividade.

A nova ordem econômica mundial, no que se refere às organizações empresariais, gravita em torno da inovação contínua cimentada pela flexibilidade entre os atores, uma vez que estes possuem diferentes culturas, valores e crenças. Tais atributos necessitam, portanto, de constantes aprimoramentos sem o que o aprendizado individual torna-se fragmentado e compromete o aprendizado organizacional.

Contudo, ressalta-se neste ensaio que a forma de tratar com o conhecimento, suas fontes, sua disseminação, não pode ser jamais submetida a regras fixas, sob pena de não deixar fluir a força motora da nova concepção organizacional. Além disso, atenta-se para a velocidade e profundidade das mudanças que têm impactado o mundo contemporâneo; vive-se uma incerteza em meio ao paradoxo de inclusão e de exclusão de inúmeros países emergentes no processo de globalização; a racionalidade instrumental parece ter traído suas próprias promessas, como a do mito do progresso infinito da ciência, do bem-estar, da vida estável e ordenada racionalmente.

 

 

 

2           As organizações e as necessidades humanas

 

Analisando-se a relação entre as organizações e as necessidades humanas percebe-se que, historicamente, o homem tem procurado solucionar os diversos problemas inerentes à sua sobrevivência de modo coletivo. Isto reveste de importância o caráter organizacional em sua evolução histórica, quer nos aspectos econômicos ou sociais. Dessa forma pode-se afirmar que as organizações se formam e existem devido ao homem que, em grupo, se dedica a alguma atividade com determinado fim. Do mesmo modo argumenta Drucker (1999), para quem uma organização “...é um grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum”. Percebe-se implícito nesta definição de organização o caráter da especialização das organizações em torno de uma tarefa definida; a comunidade e a sociedade, em contraste, são definidas por um elo que mantém os seres humanos unidos, seja ele o idioma, a cultura, a história ou a localização.

A organização como sistema social se caracteriza por diferentes atores que interagem dentro de uma diferenciação de tarefas provocadas pela divisão do trabalho. Há que se considerar, portanto, que há uma distinção entre “organização”, “sociedade”, “comunidade” e “família”. Ao contrário da organização estes agrupamentos humanos são os agregados sociais tradicionais. Na concepção de uma organização, ao contrário do que afirma Drucker (1999), inclui-se, também, como importante, as necessidades biológicas dos seres humanos. As necessidades biológicas, materiais, sociais, e culturais têm motivado pessoas a se organizarem, formal e informalmente, a fim de explorarem os meios oferecidos pelo ambiente, para o atendimento daqueles fins. “A sociedade, a comunidade e a família são; as organizações fazem”. Sob esta perspectiva, este estudo tem seu foco centrado nas organizações formais e de caráter empresarial.

Com o surgimento do homem vieram suas necessidades que, historicamente, levaram-no a desenvolver maneiras de atendê-las. Nesse processo, o conhecimento configura-se como determinante e sua evolução tem-se dado de forma cíclica, em retroalimentações sucessivas, partindo do individual para o coletivo.

Entretanto, apesar da existência de organizações seculares, até o início da década de 1950, o termo “organização”, no seu atual significado, não fazia parte do meio acadêmico. Até aquela data os cientistas políticos e sociais falavam em “governo” e em “sociedade”, “tribo”, “comunidade” e “família”; o termo “organização” ainda não fazia parte do vocabulário político, econômico e sociológico (Drucker, 1999).

Tem-se, então, um crescimento da importância da temática organizacional, nas últimas décadas, principalmente a partir dos anos 1970. Nesse período o mundo dos negócios foi dinamizado, sobretudo pelo impacto do advento da recuperação da economia japonesa após ter sido aquele país alvo do bombardeio atômico, durante a Segunda Guerra Mundial. A eficiência da indústria japonesa motivou diversos estudos científicos os quais, durante muito tempo, foram a tônica das discussões sobre mudanças organizacionais. Muitas foram as organizações que tentaram seguir o modelo japonês: algumas lograram êxito, outras não. Contudo, pode-se assegurar que na ponta do consumo houve acentuada mudança, dada a variedade de itens oferecidos e ao padrão de qualidade dos produtos que também foi incrementado.

A nova economia exige uma postura organizacional mediada por um processo de participação, criatividade inovadora, descentralização, flexibilidade e agilidade nos processos internos de solução de problemas. Contudo, há que se administrar modelos mentais, trazendo-os à superfície, testando e melhorando as imagens internas que se tem do mundo em prol do que se vislumbra ser de grande importância na formação de organizações de aprendizagem. Nesse contexto, as organizações passaram então a dar mais atenção aos consumidores de modo a atendê-los em suas necessidades com maior presteza e rapidez. A busca por melhorias no gerenciamento por parte das organizações tem se configurado como um dos principais requisitos à sobrevivência e o crescimento das mesmas.

O atendimento das necessidades humanas demanda ações individuais que somadas maximizam o formato organizacional em que os indivíduos estão inseridos, estando a organização num quadro de sujeição a mudanças atreladas a um processo contínuo de aprendizagem.

 

 

3           A aprendizagem organizacional na operacionalização das mudanças

 

Considera-se o processo de mudança organizacional imerso numa dinâmica que contempla a evolução humana, sob a ótica das perspectivas do indivíduo e das organizações como um todo. A lógica internalizada nestas perspectivas subordina-se à necessidade de constante aprendizado, quer do indivíduo, quer seja da organização em que está inserido. Destaca-se desta assertiva a importância da gestão dos processos da aprendizagem organizacional que tem, nos indivíduos, o foco central das ações voltadas para este fim.    

Historicamente, o homem tem buscado e ampliado o conhecimento como forma de solucionar melhor seus problemas. Nesse sentido, as organizações em se constituindo de indivíduos carecem de aprendizagem continuamente, principalmente nos tempos atuais em que o ambiente se mostra cada vez mais turbulento face ao fenômeno da globalização, cuja palavra de ordem é a competitividade. O processo de aprendizagem organizacional desenvolve-se, então, como propulsor de mudanças necessárias à continuidade das organizações neste ambiente competitivo que imprime maior velocidade e freqüência nas mudanças.

A aprendizagem organizacional deve ter em seu desenvolvimento a perspectiva das transformações em curso no mundo e como premissa, o fato de que a mudança requer aprendizagem constante sendo esta de caráter individual e seu resultado, coletivizado. Este fato permite inferir que, dado que mudança implica em abandono do status quo, ou seja, saída da zona de conforto, a implementação de mudanças no seio organizacional requer um constante aprendizado com valorização da experiência concreta, da observação e da reflexão.

Neste sentido, dentre os diversos estudos sobre aprendizagem organizacional, destaca-se o modelo proposto por Kolb (1984 e 1997), citado por Seleme e Andrade (1999). Segundo este modelo, a aprendizagem experiencial preconiza a experiência concreta imediata como base da observação e da reflexão e se dá num ciclo de quatro fases: 1 – experiência concreta; 2 – observação reflexiva; 3 – conceituação abstrata; e 4 – experimentação ativa. Entende-se que a mudança possa ser implementada com a implementação deste ciclo. Há, portanto, a necessidade de integração das diferentes habilidades de aprendizagem no seio organizacional como forma de se provocar mudanças.

No processo de aprendizagem organizacional, tomando-se as organizações como sistemas comportamentais e como sistemas interpretativos, há um elo entre a aprendizagem individual e a organizacional. Trata-se da inter-relação entre modelos mentais individuais e os modelos mentais compartilhados da organização, responsáveis pela visão de  mundo e pelas rotinas organizacionais. Isto permite afirmar que a aprendizagem organizacional é mais do que uma magnificação da aprendizagem individual, é a crescente habilidade de um indivíduo em tornar ações efetivas. A aprendizagem diz respeito à aquisição de conhecimentos ou habilidades implicando dois significados importantes, a aquisição de habilidades físicas (Know-how) e a habilidade de articular e compreender a partir da experiência (Know-why). Este fato denota uma ligação entre pensamento e ação ou conhecimento e experiência, sendo o indivíduo o foco (Seleme e Andrade (1999).

As dimensões dos campos de aprendizagem envolvem três dimensões, em cujas interfaces residem o sucesso e as deficiências advindas da busca da mudança. São estas as dimensões: 1 – níveis de análise: organização, grupo e indivíduo; 2 – fases do ciclo da aprendizagem experiencial: experiência concreta, observação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa; e 3 – aspectos fundamentais de projeto: habilidades básicas, infra-estruturas para o processo e infra-estruturas para o produto (Seleme e Andrade, 1999). Neste quadro insere-se a necessidade de estar disponível, às pessoas da organização, o conhecimento convergente, gerado pela observação e reflexão a respeito das experiências de resolução de problemas passados.

Segundo Drucker (1999), informações e instrumentos utilizados para manipula-las são apenas ferramentas no processo de conhecimento, sendo muito fácil confundir conhecimento e tecnologia de informações com informações. Neste sentido, o elemento chave no processo de conhecimento é aprendizagem. Na aprendizagem, especialmente aquela correspondente a ação humana, estão as chaves cognitivas e de significação, os estímulos à experimentação (teste de informações) e a provocação de mudanças.

O conhecimento é, principalmente, um processo que altera o conjunto complexo de habilidades humanas que estão em constante mudança cumulativa, podendo expandir tais habilidades para novas situações de aprendizagem. Aqui, a gestão do processo de conhecimento se orienta, predominantemente, pelo aprender a aprender (individual e interações coletivas para o seu processo) e pelos esforços da organização que aprende em construir infra-estruturas de  que estimulem o processo; se a organização é a arena onde se dão as ações de aprendizagem, ela deve fornecer as condições para melhorar esta ação e que o processo seja contínuo.

 Aprendizado contínuo, consiste em um enfoque exploratório não só para descobrir problemas como também para solucioná-los. Presume-se que idéias inovadoras já estejam disponíveis na organização fazendo parte da experiência das pessoas. Essa perspectiva assume o aprendizado em grupo como base da mudança organizacional, pois a inovação requer questionamentos, percepções coletivas e ação colaborativa. Tratam-se igualmente problemas e soluções como hipóteses de análise; inicia-se a mudança pela sensibilização das pessoas a fatores da organização e de seu ambiente; em vez de se idealizar projetos ou buscar soluções para problemas já detectados, procura-se criar condições para as pessoas compreenderem o impacto de novos fatores sobre a empresa; trata-se de uma postura menos imediatista: a mudança é algo espontâneo e dependente da existência de meios para facilitar a emergência e análise de idéias novas (Motta, 1999). O aprendizado configura-se, portanto, como a essência da mudança organizacional.

Para Motta (1999), aprender não é uma simples incorporação de informações, mas a construção da capacidade de criar e de romper as maneiras rotineiras e habituais de pensar e agir. Mudar é confrontar a organização com novas perspectivas, iniciativas e modelos mentais (paradigmas); usar o pensamento sistêmico e desenvolver o aprendizado colaborativo entre pessoas de capacidade equivalente. Como dificuldades deste modelo o autor apresenta: a crença excessiva na espontaneidade humana como fator de mudança, e ao conseqüente desprezo pelas formas mais sistematizadas e planejadas de se perseguir a novidade. Este modelo desconsidera o contexto organizacional de poder que condiciona, igualmente, as ações individuais e a existência dos próprios grupos laboratoriais.

 Por mais modernizada e atualizada, uma organização não é proprietária de todos os conhecimentos e habilidades: nela permanecem alguma ignorância, incompetência e incerteza (Motta, 1999). Assim sendo, planejar a mudança é reagir a essas tendências acreditando no progresso empresarial como emergente da decisão de inovar. Em síntese, os métodos têm a seguinte conformação: Intenção estratégica – trabalha com a potencialidade de problemas; Reação adaptativa – trabalha com o feedback negativo e, assim, acionam a mudança; Aprendizado contínuo e reação adaptativa - confiam nos relacionamentos interpessoais, no conhecimento e ações compartilhadas e na colaboração mútua para produzir e promover novidades. A efetividade destes métodos se dá sob a interferência de alguns fatores, como a cultura e o ambiente organizacional.

 

 

4           Cultura organizacional como fator intrínseco ao processo de aprendizagem na mudança organizacional

 

Várias são as questões teóricas inerentes à mudança organizacional no que se refere aos fatores condicionantes destas mudanças. Dentre estes fatores a cultura organizacional se apresenta como importante na medida em que  a cultura, conforme Aktouf (1993), é inscrita profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, nas experiências vividas e no devis coletivo humano. A cultura é construída historicamente e envolve tanto o material como o imaterial.

Da cultura deriva sub-culturas, principalmente devido as preferências individuais e coletivas. Além disso, sempre podem surgir divisões subculturais porque os membros da organização têm lealdades divididas. Nem todos estão comprometidos com a organização (Morgan, 1996). Para o autor, muitas organizações têm culturas fragmentadas do tipo em que as pessoas dizem uma coisa e fazem outra. Nas organizações, existem freqüentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme.

Para Schein (1992), citado por Castro e Moura (2000), essa habilidade para perceber as limitações de cada cultura organizacional e desenvolver uma cultura mais adaptada é a essência e o desafio definitivo da liderança. Mas, se os líderes querem cumprir esse desafio precisam entender a dinâmica da cultura. A utilidade do conceito de “Cultura Organizacional”, portanto, se relacionará com a necessidade do líder entender melhor os complexos e muitas vezes ocultos aspectos da vida organizacional. Para estes autores, ao entender a dinâmica da cultura, o líder será menos suscetível a irritações quando encontrar comportamentos irracionais de pessoas na organização. Também terá mais compreensão acerca das razões porque vários grupos de pessoas de organizações podem ser tão diferentes, e porque é tão difícil mudá-los.

A visão de Schein (1992), citado por Castro e Moura (2000),  estabelece que a cultura de um grupo é o aprendizado acumulado por esse grupo. Dessa forma, as categorias desse aprendizado se relacionam com:

a) Sobrevivência, crescimento e adaptação em seu meio ambiente.

b) Integração interna que permite seu funcionamento

A partir desses pressupostos, define-se cultura nos seguintes termos:

 

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu para resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que  foram trabalhados o suficiente para serem considerados válidos e ensinados para os novos membros como sendo a forma concreta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas” (Schein, 1992:12, apud Castro e Moura, 2000).

 

Sob o prisma daqueles autores a cultura pode ser analisada em vários níveis diferentes. Na verdade, eles se referem às dimensões em que o fenômeno cultural é visível pelo observador. Grande parte das confusões acerca do que a “Cultura Organizacional” realmente é, resulta da não diferenciação dos níveis em que ela se manifesta. Esses níveis vão desde aquilo que é extremamente tangível até pressupostos básicos inconscientes que são a essência da cultura. Assim, Castro e Moura (2000) segmenta os níveis da Cultura Organizacional:

a) Artefatos: Relacionados aos processos e estruturas organizacionais visíveis.

Na superfície encontra-se o nível dos artefatos, que inclui todos os fenômenos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos. Os artefatos também incluem os produtos visíveis do grupo, como a arquitetura e seu meio ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e produtos cerimoniais, dentre outros.

Para os propósitos da análise da “Cultura Organizacional” esse nível também inclui o comportamento visível do grupo e o processo organizacional através do qual se sedimentam as rotinas de conduta.

O mais importante ponto acerca desse nível de cultura é que ele é o mais fácil de observar e o mais difícil de decifrar. O observador pode descrever o que vê, mas não pode interpretar sozinho o que cada coisa significa para o grupo. É extremamente arriscado tentar inferir pressupostos a partir dos artefatos porque, a própria interpretação do observador será inevitavelmente uma projeção de seus próprios sentimentos e reações (Castro e Moura, 2000).

b) Valores: Relacionados às estratégias, metas, objetivos e filosofia de ação.

Todo aprendizado do grupo definitivamente reflete valores originais de alguém. Se um gerente de uma organização convence o grupo a agir de acordo com suas crenças e valores, e se é encontrada uma solução para o problema (e o grupo tem uma percepção compartilhada do sucesso), gradualmente começa um processo de transformação cognitiva (Castro e Moura, 2000).

O que era um “valor compartilhado” - se a ação relacionada a ele continua a ser bem sucedida - se transforma em um “pressuposto compartilhado”. Assim, para os autores, somente os valores que são suscetíveis a uma validação social se tornam pressupostos. Essa validação social só ocorre quando certos valores são confirmados pela experiência de compartilhamento social do grupo.

c) Pressupostos básicos: Relacionados aos pensamentos, sentimentos e percepções de natureza inconsciente.

Os pressupostos básicos em uma cultura organizacional tendem a ser coisas que nem  são confrontadas nem debatidas, sendo portanto extremamente difíceis de mudar. A perspectiva dos pressupostos básicos é que define o que as coisas significam, como se dão as reações emocionais e que ações devem ser adotadas na mais diversas situações (Castro e Moura, 2000); funcionam dentro de uma cultura organizacional oferecendo uma estabilidade cognitiva, para o que requisita uma série de mecanismos de defesa que permitem ao grupo continuar funcionando.

Para Schein (1992), citado por Castro e Moura (2000), esse terceiro nível é o primordial quando se aborda o aspecto da mudança dentro da organização. Se não for decifrado o padrão dos pressupostos básicos, não se obterá uma interpretação correta dos artefatos, nem tampouco dos valores. A mudança da cultura organizacional ocorre através da mudança dos pressupostos compartilhados, o que é particularmente difícil, demanda muito tempo, e provoca um alto nível de ansiedade na organização. Dessa forma, o desenvolvimento da organização não pode ser entendido sem se considerar a cultura como uma fonte primária de resistência à mudança.

 

 

5           O ambiente no contexto da mudança organizacional

 

O ambiente organizacional é outro fator condicionante da mudança organizacional. Ele comporta um conjunto de elementos que dependem de coordenação co-participativa a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcançados. O ambiente organizacional resulta de uma conjugação de interesses por parte de seus atores, incluindo-se os da organização.

As organizações modernas são mantidas por sistemas de crenças que enfatizam a importância da racionalidade (Morgan, 1996). Uma atitude competitiva produz ambientes competitivos. Visões de recessão produzem recessão. As crenças e as idéias que as organizações possuem sobre aquilo que são e sobre aquilo que tentam fazer, bem como sobre aquilo que é o seu ambiente, apresentam uma tendência muito maior de se materializarem do que comumente se crê (Morgan, 1996).

Os ambientes são desenvolvidos por grupos de indivíduos e organizações, cada um deles agindo com base nas suas interpretações a respeito de um mundo que é, com efeito, mutuamente definido (Morgan, 1996). Isto permite considerar que, no processo de aprendizagem organizacional, o ambiente, interno e externo da organização, participa direta e indiretamente num clima de conflito mais que de consenso. Assim sendo, as organizações precisam permitir o aprendizado crítico, consciente e criativo, utilizando novas estratégias de mudança baseadas em novos valores. 

O macroambiente ou ambiente geral em que as organizações estão inseridas constitui-se de um conjunto amplo de variáveis que envolvem e influenciam difusamente todas as organizações.

Para Hall (1984), essas variáveis são tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.

As variáveis tecnológicas são para o autor um dos componentes do meio ambiente, na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar inovações externas em seu sistema. As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade político-institucional do país em geral.

As variáveis econômicas são decorrentes do contexto econômico geral em que as organizações operam, enquanto  as variáveis legais constituem o lado das leis e normas que regulam e determinam o comportamento das organizações. Nas administrações públicas, o Estado está sujeito às leis e, às diretrizes orçamentárias.

As variáveis sociais são pressões e influências do meio social onde a organização está inserida, ao passo que as variáveis demográficas, referem-se às características da população, crescimento, distribuição por sexo e idade, raça ou religião, que as organizações devem considerar em seus planos, estratégias de ação e desenvolvimento organizacional. O mesmo acontece com o quadro físico e natural que rodeia externamente as organizações e caracterizam as variáveis ecológicas, uma vez que todas as organizações atuam dentro de um ecossistema.

Isto posto, facilita a compreensão do conceito de mudança sob a perspectiva do ambiente que é qualquer alteração no status quo. Ou seja, mudança organizacional é a alteração da estrutura, da tecnologia, do ambiente físico ou das pessoas de uma organização, de modo a sobreviver melhor no seu ambiente.

A mudança organizacional é analisada por Hall (1984), segundo as abordagens determinista e voluntarista. Na determinista, alguns autores consideram que a ênfase recai sobre as legítimas regularidades inerentes às coisas e sobre o conjunto de limites do desejo humano, sob o conjunto de normas e padrões ditadas pelo ambiente organizacional.

É fato que as organizações experimentam mudanças continuamente, principalmente em resposta a alterações do meio ambiente. Na abordagem voluntarista a ênfase se dá no papel das atividades humanas uma vez que as decisões humanas podem resultar importantes diferenças na mudança. Corrobora isto o fato de que  o papel da alta gerência de uma organização é determinante no processo de mudança organizacional pelo que influencia os demais atores organizacionais, seja como uma fonte de mudança, como dificultadores da mudança, como intérpretes do ambiente organizacional ou como manipuladores do ambiente organizacional (Hall, 1984).

Dessa forma, a alta gerência das organizações são os agentes de mudança organizacional posto que são eles os agentes, que assumem a responsabilidade de gerir as atividades de mudança, atuando como catalisadores do processo (Robins, 1999). Essa perspectiva de análise ancora-se na conjuntura macroeconômica mundial em que o forte apelo da competitividade, imposto pela mundialização da economia invoca a importância de se construir estrategicamente o futuro das organizações sob um constante e contínuo processo de aprendizagem. Infere-se que somente dessa maneira é que as organizações podem implementar inovações tecnológicas tornando-se competitivas.

 

 

6           A construção do futuro sob a perspectiva da inovação tecnológica

 

A diversidade de mudanças que tem experimentado a humanidade tem um dinâmica importante na compreensão da realidade. Tais mudanças têm gradientes maiores ou menores conforme o recorte temporal e a perspectiva que se dê para a análise. Assiste-se, portanto, a um conjunto de transformações no mundo dos negócios, sobretudo a partir dos anos 1970 com incremento na década de 1990 que têm sido acompanhadas por ondas de mudanças que estão marcando o fim da economia industrial e o começo da economia da informação (Daniels e Daniels, 1996).

O desafio global das organizações empresariais envolve o equilíbrio da mudança tecnológica e organizacional; a implantação de comunicações on-line e de redes; o desenvolvimento do trabalho colaborativo; a concentração nas core competencies e a formação de alianças para as não core competencies; o desenvolvimento da customização maciça do produto e da mudança do processo; a criação da disponibilidade global de bancos de conhecimento e índices de desempenho; o aproveitamento das vantagens proporcionadas pelo desenvolvimento da microtecnologia (Daniels e Daniels, 1996).

Sendo uma organização uma construção humana e, portanto, arbitrária com sua lógica e racionalidade na busca de alcançar seus objetivos, torna-se efetiva pela ação de seus membros que, ao assumirem suas funções, integram suas personalidades, valores e concepções de mundo à realidade organizacional, influenciando ações e reprogramando a lógica da construção. Tem-se, desse modo, a organização como referência para direcionar comportamentos individuais, naturalmente discrepantes e desarticulados (Motta, 1999). Para o autor, mudar e inovar é intenção humana que aguça as contradições naturais já existentes no meio organizacional.

Um processo de mudança envolve fatores técnicos e comportamentais; a mudança e a inovação danificam práticas usuais, geram receios sobre a possibilidade de controle das novas rotinas. Se a normalidade organizacional já exige um grande esforço de coordenação, o processo de mudança mais ainda, por fazer emergir a diversidade humana e técnica (Motta, 1999).

Tradicionalmente, o processo de mudança tem sido conceituado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Porém, a mudança efetiva também depende das mudanças de imagens e valores que devem guiar as ações (Morgan, 1996).

Sendo o foco da discussão deste ensaio a inovação tecnológica, importa pois definir tecnologia. Tecnologia é definido como a aplicação concreta de um conhecimento científico e técnico à concepção, desenvolvimento e fabricação de um produto. Estendendo-se este conceito para as atividades que provoquem melhoria ou mudança nas operações de produção de bens e prestação de serviços.

A tecnologia é, segundo Strategor (1988:157), citado por Silva (1996), “... um fator mal compreendido na análise estratégica, pois é considerado um fenômeno externo que se impõe à empresa, como um dado do ambiente concorrencial que não pode ser governado pela empresa”. A evolução da tecnologia está alterando a natureza da competição entre as organizações. Uma vez que a organização internaliza novas tecnologias, especialmente em termos de tecnologias de informação e telecomunicações, estas passam a alterar sua estrutura de poder (disseminação de informações crescente) e sua habilidade em desenvolver novos produtos/serviços e atender a novos mercados.

A tecnologia de telecomunicação pode ser definida como redes e serviços ofertados por companhias telefônicas, permitindo trocas de dados e voz entre organizações, seus clientes, seus fornecedores e seus distribuidores. São exemplos deste tipo de tecnologia: a troca eletrônica de dados (EDI) e todas as outras formas de troca de informações que utilizem linha telefônica, satélite, satélite e transmissões via ondas curtas.

A tecnologia pode ter influências nas decisões estratégicas de uma organização em três pontos diferentes (Dussauge e Ramanantsoa, 1987:48, citado por Silva, 1996):

·      Sobre a área de negócios que a organização atua, sua definição, fronteiras, segmentação, crescimento, maturidade e valor;

·      Sobre a estrutura da concorrência, mudando as regras da arena concorrencial, propiciando a emergência de novos concorrentes ou o desaparecimento de concorrentes já existentes;

·      Sobre as alternativas de estratégias genéricas: liderança em custos ou diferenciação.

Uma nova tecnologia pode alterar sensivelmente a forma de uma empresa enxergar seu negócio, e a partir daí, promover mudanças capazes de alterar a dinâmica concorrencial num setor; uma nova tecnologia pode propiciar ganhos de eficiência e redução de custos ou viabilizar novas maneiras de agregar valor ao cliente em produtos/serviços oferecidos pela empresa.

O quadro de importância da tecnologia no mundo organizacional tem como expoente, nesta nova “Era da informação”, a tecnologia de informação que pode ser definida como “um conjunto de hardware e software que desempenham uma ou mais tarefas de processamento de informações do sistema de informações, tal como coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados” (Campos Filho, 1994). A tecnologia de informação pode incluir microcomputadores em rede ou não, mainframes, scanners de código de barras, estações de trabalho e software de execução, planilhas eletrônicas ou banco de dados.

Nesse contexto, é inegável que a tecnologia da informação seja indutora de competitividade nas organizações empresariais; o processo de aprendizagem organizacional subjacente à implementação de inovações tecnológicas é condição necessária a se atingir  competitividade. Desse modo, tecnologia de Informação e estratégia empresarial resultam de casos reais fundamentados num quadro de referência conceitual (Marcovitch, 1996).

Imperativos estratégicos para as organizações neste cenário de globalização: criar uma clareza de visão e de mentalidade; conhecer o cliente global; entender o equilíbrio global/local e ajustá-lo constantemente; passar do isolamento para a parceria; desenvolver funcionários globais; a tecnologia de informação como chave (Daniels e Daniels, 1996).

O cenário mundial vem sofrendo significativas transformações, envolvendo aspecto e dimensões tecnológicas, socioculturais, (geo)políticas, institucionais e econômicas. A intensidade com que algumas mudanças vêm ocorrendo neste início de século, impactando econômica, política e socialmente, revela dois aspectos fortemente inter-relacionados e em evidência nos estudos científicos sobre organizações: um deles é a aceleração do processo de globalização; o outro refere-se ao papel estratégico desempenhado pela informação e pelo conhecimento no atual padrão de desenvolvimento mundial (Lastres e Albagli, 1999).

Inúmeras empresas no Brasil e no mundo já perceberam que sua existência depende da capacidade de inovação; inúmeras organizações já incorporaram as tecnologias de informação às suas competências críticas; fizeram das novas tecnologias a base da sua estratégia empresarial tornando-se mais competitivas (Marcovitch, 1996). Isso decorre do fato de que, informação e conhecimento constituem-se em fatores importantes no processo de competitividade das organizações.

Dentro do contexto da competição e da competitividade, os setores não evoluem. Ao contrário, as empresas dispostas a modificar a atual ordem do setor desafiam a “prática aceita”, redesenham as fronteiras dos segmentos, definem novas expectativas preço-desempenho e reinventam o conceito de produto ou serviço. Tudo isso se dá tendo o componente tecnológico como o balizador das ações organizacionais. Importante registrar que, em meio aos avanços da tecnologia, em que pese as mudanças nos processos sob as contingências weberianas e seu aporte no racionalismo burocrático, ainda é forte, no contexto da produção, a relação com  o mecanicismo de base fordista e os pressupostos tayloristas da administração científica.

O marco temporal do desenvolvimento de organizações estruturadas nas tecnologias de informação e comunicação é a década de 1980, principalmente na sua segunda metade. Com esta nova configuração, ou seja, de virtualidade, as organizações imprimiram uma estratégia cuja lógica era o uso mais intensivo das tecnologias de informação e comunicação em detrimento da forma antiga de interação com os clientes baseada na presença física dos interlocultores (Steil e Barcia, s.d.).

A realidade em torno da virtualização e das tecnologias básicas de informação, no que permite a interconexão e sincronização de atividades desatreladas de uma matriz espaço-tempo, leva à conclusão de que, a virtualidade organizacional configura-se como uma estratégia racional competitiva da era da informação que cada vez mais se consolida com o uso crescente.

 

 

7           Considerações finais

 

Ao se observar a dinâmica da mudança que envolve as organizações e fazendo-se um paralelo com os modelos de gestão de algumas décadas atrás, verifica-se que as organizações atuais seguem a tendência de gestão baseada no conhecimento, ou seja, uma organização composta, em grande parte, de especialistas que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, através do feedback organizado dos colegas, dos clientes e da administração central. Isto configura uma organização baseada na informação.

As empresas não têm muita escolha, a não ser a de se tornarem baseadas na informação. Isto requer muito mais especialistas gerais do que as empresas de níveis hierárquicos. Dessa forma, é imperativo a mudança; a aprendizagem organizacional deve ser cada vez mais implementada como forma das organizações acompanharem o fluxo da competitividade.

No que diz respeito à tecnologia da informação, registra-se a importância da informação no processo organizativo em que o novo paradigma da tecnologia tem as estruturas empresariais orientadas para equipes. O resultado deste conceito traduz-se na contração do nível intermediário da burocracia possibilitando estruturas mais compactas e a força de trabalho mais diversificada e empreendedora.

 

 

 

 

 

8           Referência bibliográfica

 

AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, J-F. (org.). O indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas. Atlas, 1993. p.40-79.

CAMPOS FILHO, M.P. de. Os sistemas de informação e as modernas tendências da tecnologia e dos negócios. Revista de Administração de Empresas. FGV, São Paulo, v.34, n.6. p. 33-45, nov./dez. 1994.

CASTRO, A. de C. e MOURA, W. A análise da “Cultura Organizacional” e da resistência à mudança Epistemologia da Teoria Organizacional. ENEO, 2000 (no prelo)

DANIELS, J.L. e DANIELS, N.C. Visão global: criando novos modelos para as empresas do futuro. Trad. Luiz Liske. São Paulo: Makron Books, 1996. 233p.

DRUCKER, P.F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira; São Paulo: Pubifolha, 1999.

HALL, R.H. Organizações: estrutura e processo. Rio de Janeiro, Pretince-HALL, 1984. 259p.

LASTRES, H.M.M. e ALBAGLI, S. (Org.) Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 318p.

MARCOVITCH, J. (Org.) Tecnologia da informação e estratégia empresarial. São Paulo: Futura–USP, 1996. 131p.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421p.

MOTTA, P.R. Transformação organizacional: teoria e a prática de inovar. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1999. 225p.

ROBINS, S. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

SELEME, A.; ANDRADE, A.A. Campos de aprendizagem: otimizando a mudança organizacional, Anais...  23° Encontro ENANPAD, 1999.

SILVA, A.L. da. Tecnologia da informação no varejo: o caso do Pão-de-Açúcar delivery. In: MARCOVITCH, J. (Org.) Tecnologia da informação e estratégia empresarial. São Paulo: Futura – USP. 131p.

STEIL, A.V.; M.A. e BARCIA, R.M. Aspectos estruturais das organizações virtuais. (s.d.). (Mimeo).