OGT 12-03

Gestão da Imortalidade Empresarial: a empresa não tem necessariamente que morrer.

 

Cláudio Luis Miotto

Universidade Federal de Uberlândia

miotto@ufu.br

Luciel Henrique de Oliveira

Universidade de Alfenas

luciel@uol.com.br

 

Resumo:

Este trabalho tem o propósito de discutir a mortalidade empresarial, e analisar os fatores que  propiciam sua longevidade, a caminho da imortalidade. É o que pode ser chamado da busca da “Teoria da gestão da imortalidade empresarial”. Consiste de um estudo exploratório, e pretende ser o início de uma linha de pesquisa sobre a imortalidade empresarial, onde serão avaliados casos específicos de organizações seculares no Brasil e no exterior que têm se destacado por sua força, longevidade, capacidade de adaptação e evolução ao longo das crises históricas do país e do mundo. Para isto, partiu-se de uma revisão bibliográfica sobre a visão sistêmica (ou holística) das empresas modernas, e procurou-se discutir sua relação com o índice de mortalidade empresarial. A seguir procurou-se contextualizar a alta taxa de mortalidade empresarial das empresas brasileiras (algo que não é muito diferente da maioria dos países capitalistas), para depois questionar-se os fatores críticos que permitem às empresas caminharem em busca de sua imortalidade. A seguir exemplificou-se com casos de sucesso. Finalmente, na conclusão, efetuou-se uma análise da conjuntura econômica brasileira e traçou-se paralelos com seus efeitos sobre a imortalidade das empresas.

 

Palavras-chave: Imortalidade Empresarial, Longevidade, Adaptação, Evolução.

 

1 - Introdução

O desejo de perpetuação repousa no imaginário do ser humano. A vida eterna e a imortalidade da alma vêm se constituindo num mistério, e ao mesmo tempo numa hipótese que muitos vêm tentando de algum modo comprovar. A ciência e a religião têm buscado respostas para o impasse, mas aparentemente não há demonstrações e definitivas do que ocorre após cessarem de vez as funções vitais do corpo humano.

Quando uma pessoa nasce, pode-se dizer que tem uma expectativa de vida de 70 ou 80 anos em muitas regiões do mundo. E as organizações? A previsão de sobrevida é menor que as das pessoas, chegando a 40 ou 50 anos nos países desenvolvidos, conforme Arie de Geus citado por CAULKIN, 1997.

É verdade que nem todos os empreendedores têm a sorte da vida longa para o seu empreendimento. Mas “muitas companhias através dos séculos levam à reconsideração do princípio econômico que assegura que toda empresa tem seu surgimento, ascensão e morte” (CAULKIN, 1997). De qualquer modo, na maioria dos casos as empresas passam por várias crises, provocadas algumas vezes pela conjuntura econômica interna e externa ao país, outras vezes por crises de identidade e de gestão interna, morte de fundadores, crises de sucessão, etc.

As crises evidenciam a fragilidade a que está sujeita a empresa. Usuária e beneficiária de tecnologias cada vez mais potentes, a corporação insere-se em complexos sistemas. Qualquer falha nesses sistemas pode alcançar proporções de catástrofe, e expor os limites do homem em controlar e entender suas próprias criações (SALINAS, 2000).

Este trabalho tem o propósito de discutir a mortalidade empresarial, e analisar os fatores que  propiciam sua longevidade, a caminho da imortalidade. É o que pode ser chamado da busca da “Teoria da gestão da imortalidade empresarial”.

Partiu-se de uma revisão bibliográfica sobre a visão sistêmica (ou holística) das empresas modernas, e procurou-se discutir sua relação com o índice de mortalidade empresarial. A seguir procurou-se contextualizar a alta taxa de mortalidade empresarial das empresas brasileiras (algo que não é muito diferente da maioria dos países capitalistas), para depois questionar-se os fatores críticos que permitem as empresas irem em busca de sua imortalidade exemplificando-se com casos de sucesso. Abordou-se também a questão dos faotores conjunturais que podem levar ao enfraquecimento e à falência organizacional. Finalmente na conclusão procurou-se delinear os fatores comuns e padrões de comportamento, inerentes às empresas longevas.

 

2 - Visão Sistêmica das Organizações

Para entender os processos de criação e morte da empresa é necessária uma abordagem sistêmica. Isto tanto é verdade no sentido de enxergarmos a sua dinâmica como como entidade agregadora de partes, quanto nas suas interações com o meio na qual está imersa. A compreensão de organizações como sistemas já é debate consagrado no campo da administração. Neste estudo considerou-se a visão de SHRIVASTAVA, 1988, para quem os sistemas são simultâneas cadeias de estruturas sócio-técnicas pelas quais transitam informações e recursos que as interligam, estabelecendo o locus e conferindo sentido às partes da organização, e essa com seu ambiente externo.

Os sistemas são normalmente contraditórios. MITROFF et al., 1996 apontam que os sistemas são duais, na qual caos e ordem convivem simultaneamente. Assim, um sistema não inclui apenas uma estrita interconexão das variáveis que o constituem. Em cada uma dessas variáveis reside uma tendência à ordem e ao caos. Mudanças em uma das variáveis pode acarretar mudanças em todo o sistema, considerando que essa alteração é amplificada por igual comportamento das demais unidades constituintes. MITROFF et al.. 1996 afirmam que um sistema organizado vivo, tal como uma organização, necessita ambas as forças integrativas e destrutivas para continuar vivo e funcionando. A vida de um sistema é sustentada pela paradoxal interação de ordem e caos, sendo, ao mesmo tempo, complementares, competitivos e antagônicos.

Hock, 2000, afirma que estamos diante do nascimento de uma era caórdica. Este é o termo que Dee Hock, fundador e CEO da VISA, cunhou “para simbolizar a característica de uma nova ordem mundial, que seria resultante de uma convivência harmoniosa entre a ordem e o caos” (CYGLER, 2001). Ou seja, nestes novos tempos as empresas deverão combinar harmoniosamente modelos de estrutura e comportamento, que combine sem sobressaltos, características do caos e da ordem.

Vários autores, embasados na natureza dual dos sistemas, sugerem que essas ocorrências são inevitáveis. Apregoam existir até uma taxa “normal”, decorrente da expansão cumulativa de tecnologias e de produtos, os quais, traduzindo sua essência polar, contribuem para melhorar a qualidade de vida e ao mesmo tempo trazem novos perigos, dada a sua complexidade em termos de processo e manutenção. PERROW, 1984 citado por SETHI, 1987, sugere que as mais intensas tentativas de tornar os sistemas seguros não podem minimizar a possibilidade de acidentes. É da essência desses sistemas serem sempre suscetíveis de viver uma catástrofe se estão presentes em um ambiente hostil ou em ambientes nos quais existem alta competitividade.

Indiferente a uma possível taxa “normal” de ocorrência, o maior dos questionamentos, em um evento de grandes proporções, para a empresa e o ambiente que a rodeia, é o sentido da vida e da criação humana. Rodeado por falhas complexas em sistemas inerentes à alta tecnologia, implica a morte daqueles diretamente envolvidos na sua causa imediata. Dele fazendo algum uso, seja apenas por estarem no local. É o desastre que em grande escala dizima populações ou um grupo restrito. Caracteriza-se, em oposição às chamadas catástrofes naturais, pelo fato de o fenômeno gerador ser decorrente de um defeito ou negligência para com uma criação humana destinada a, primeiramente, melhorar a vida sobre o planeta. Uma construção arquitetada pelo homem para melhorar sua condição de subsistência acarreta o contrário. E a dimensão não é somente ao nível do questionamento do evento em si. Considera também o legado direto o potencial aos que não foram diretamente afetados.

A visão sistêmica das organizações é essencial para o entendimento de sua longevidade. Na verdade, é difícil aceitar qualquer tipo de isolamento em nossos dias. Todas fazem parte de um sistema sócio-técnico aberto, e desta forma relacionam-se com o meio ambiente empresarial, e participam direta ou indiretamente de sua cadeia produtiva. O correto conhecimento de sua cadeia produtiva e da agregação de valores, e o entendimento de seu papel nesta mesma cadeia (supply chain) é fundamental para a percepção de necessidades de mudanças e aperfeiçoamento, bem como para a percepção de oportunidades a serem aproveitadas. Esta é a lei da sobrevivência e adaptação, que da forma como foi descrita por Charles Darwin, pode ser perfeitamente aplicada ao estudo da sobrevivência, adaptação e longevidade das empresas.

No século XIX, o inglês Charles Darwin propôs que as variações entre as espécies no mundo animal e vegetal são consequência de um processo contínuo de adaptação, baseado em mutações genéticas controladas pela seleção natural. Um animal de pescoço curto, cuja dieta é baseada em folhas, não sobreviverá em uma floresta de árvores altas. Mas, se por acaso esse animal tiver um descendente de pescoço longo, esse descendente terá todas as folhas à sua disposição, (GLEISER, 1998).

A idéia básica da teoria de Darwin é que essa mutação de um animal de pescoço curto em um de pescoço longo se dá lenta e aleatoriamente em nível genético. A seleção natural apenas dita quais as mutações que ajudam (ou não) na sobrevivência de uma dada espécie. Aquelas que ajudam a prole a sobreviver em um ambiente austero são "selecionadas" e passam a ser parte de seu código genético, sendo transmitidas às futuras gerações.

Segundo Darwin, a evolução ocorre essencialmente devido a três princípios: a variabilidade, presente em todos os seres vivos, a hereditariedade, ou seja, a transmissão das características de pai para filho, e a luta pela sobrevivência, que determina as variações que tornarão uma espécie mais apta a sobreviver. A Evolução é a teoria que admite a transformação de um agregado de partes homogêneas em outro mais complexo, ou de elementos homogêneos em um agregado de elementos mais diferenciados.

Metáforas e analogias deste tipo são fundamentais para possibilitar uma visão sistêmica e integrada do fenômeno de sobrevivência e evolução das organizações. Pode-se imaginar uma organização atual passando pelas mesmas fases e oportunidades de desenvolvimento que as espécies animais. A busca pela longevidade, tanto física quanto de nossas criações (empreendi- mentos organizacionais) acaba orientando todas as nossas ações, e não poderia ser diferente no mundo organizacional.

A analogia e metáfora desta visão de marketing para questões gerenciais mostra que cada vez mais estaremos vinculados a uma rede maior, sem limites para pensar no assunto.

 

3 - A alta taxa de Mortalidade Empresarial

A maioria das organizações não possui vida longa. “Quase 40% das empresas da revista Fortune500 de 1983 desapareceram; 60% das de 1970, e das doze companhias incluídas no Dow Jones Industrial Index, de 1900, a GE é a única sobrevivente - e isto mostra que se a única coisa que a empresa tem  é tamanho, então ela não sobrevive” (CAULKIN, 1997).

No Brasil, os números das pequenas e médias empresas são assustadores. Estudos feitos pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)  confirmam que os pequenos empreendimentos são fundamentais para a economia do país. Eles representam 98% do total de empresas e empregam 60% de toda a mão-de-obra (ROSA Jr., 1997).Por outro lado, o índice de mortalidade já no primeiro ano de atividade dessas empresas permanece alto. “Em 1997, uma pesquisa por amostragem feita pelo Sebrae(COHEN, 2000) em 12 Estados brasileiros mostra que o índice de falências varia entre 47% e 73% em três anos. Em São Paulo, o Estado brasileiro que abriga o maior número de empresas, os resultados foram: 35% de falências em um prazo de um ano, 47% em dois anos e 56% em três anos.” Os empresários têm dificuldades para obter crédito e adquirir novas tecnologias e sofrem com o excesso de tributos e de burocracia.

Nesse ambiente, o apoio aos pequenos empreendedores ganha prioridade absoluta. Algumas experiências para reverter este quadro tem se destacado. O Sebrae, por exemplo, tem executado esse trabalho com sucesso. Sua tarefa principal é melhorar a competitividade das pequenas empresas, em todos os segmentos. Isso significa levar aos negócios de menor porte tudo aquilo que existe de mais moderno no campo da gestão mortalidade na tecnologia da informação, nos sistemas de controle e nas metodologias de qualidade total.

As micro e pequenas empresas, somadas, têm importância de gigantes. São mais de quatro milhões, presentes em todas as atividades. Seu índice de mortalidade é elevado, na maioria das vezes e principalmente, por falta de tratamento diferenciado, apoio e atenção do Estado. Mesmo assim, os pequenos oferecem mais de 60% do total de empregos. Tal número é suficiente para revelar que eles são uma força especial de produção, empregos, consumo e distribuição de renda, garantindo o equilíbrio de nossa economia e a sobrevivência das grandes empresas (DOMINGOS, 1996).

Além disso, de acordo com pesquisa Sebrae/FIPE (1997), as principais causas da mortalidade das empresas são :

Causas

Percentual

Não procuram identificar seus clientes antes de abrir a empresa

45%

·        Achavam desnecessário

16%

·        Alegaram falta de experiência

14%

·        Resolveram correr o risco

12%

·        Nem sequer pensaram no assunto

8%

Não calculam previamente o volume de vendas necessário para ter lucro

+ de 40%

Não verificam quantos concorrentes terão

+ de 30%

Não identificam previamente seus fornecedores e quais suas condições de preço e prazos de pagamentos

+ de 25%

(Fonte: COHEN, D.Com se faz gente que faz? EXAME. 23/Ago/2000.p.158-167)

Mismanagement é um termo cunhado por  MEYERS & HOLUSHA, 1991 que caracteriza muito bem as escolhas da empresa para fazer frente às crises. Em português, a expressão que melhor traduz o vocábulo inglês é “não gestão”. O conceito define as tentativas de estancar uma crise a partir dos mesmos pressupostos que, se no passado garantiram o êxito organizacional, também concorreram para as falhas que levaram ao ‘fato detonador’. Na raiz das crises estão as origens dos fatos que impedem a longevidade das organizações. Entender os fatores de Mismanagement torna-se essencial para entender as razões de longevidade.

Discutindo as causas da mortalidade empresarial, PEARSON e CLAIR, 1998 observam que em organizações as quais se crêem relativamente imunes a crises, há pouco ou quase nenhum preparo para ultrapassar o momento de tormenta. Essas corporações falham em perceber a dimensão do problema. O êxito de experiências passadas as impede de detectar completamente as possibilidades de falhas antes e depois da ocorrência, e rapidamente responder-lhes segundo um padrão compatível com a situação. Assim, tendem a minimizar a gravidade do período para não ter de revisar seus procedimentos e enfrentar a realidade de que apresentam pontos vulneráveis.

O mismanagement não implica necessariamente que a empresa desapareça em virtude de uma crise. Através dele é até possível ultrapassar o período, sufocando as causas. Mas os  problemas de fundo permanecem  sem solução. A continuidade dos processos consagrados remete a crise à latência e todas as suas conseqüências, dentre as quais o seu ressurgimento ainda mais violento e intenso, que torna vãs quaisquer iniciativas de novamente sufocá-la.

Passado o turbilhão, essas empresas têm dificuldades em repensar suas palavras e ações e incorporar ao seu repertório o aprendizado surgido na crise, prática usual de empresas preparadas para o advento de tempos difíceis. Se sobreviverem ao período, a sua meta é o esquecimento do passado recente e a restauração do modelo comunicativo ao qual sempre se ativeram. Não há reciclagem nem reflexão sobre os erros. As causas são várias, e dentre elas podem-se listar o constrangimento da alta cúpula, os erros entendidos como pessoais, a revelação de outros problemas potenciais e a constatação de desavenças internas. Em síntese, todas as problemáticas se referem à vulnerabilidade da empresa e à sua propensão à mortalidade precoce. A perfeição e a imortalidade empresarial são a antítese da fragilidade.

 

4 – Quando a “causa mortis” está fora de controle

A análise da longevidade empresarial e dos fatores críticos para a sua concretização, sempre passa pela análise da conjuntura econômica vigente. A pressão da globalização econômica e da concorrência, e a  nova safra de investimentos, voltada para o mercado doméstico e o Mercosul, é pouco geradora de divisas. Desta forma, a sua contribuição para o alívio da restrição maior ao crescimento desta economia (sua limitada capacidade de importar), tende a ser bastante modesta. Assim, à medida que entrem em operação os novos investimentos, será intensificada a pressão competitiva sobre os respectivos mercados. E a economia  assimilará os novos investimentos, antes por redução de preços, que por aumento da produção. Dois tipos de fenômenos tendem a resultar desse tipo de ajuste, sendo fundamentais para a sobrevivência e perpetuação das empresas, como veremos nos itens a seguir:

4.1 – As empresas multiplantas tenderão a abandonar as unidades menos eficientes. Assim, por exemplo, a Ford seria estimulada a fechar a fábrica do ABC, em decorrência da expansão das operações da fábrica de Porto Alegre. Tal fato seria mais facilmente evitado, caso a economia se encontrasse em firme expansão. O mesmo ocorreria entre empresas: aquelas que não estejam inaugurando novas instalações (a imensa maioria) ou tenham feito modestas mudanças em seus equipamentos sofrerão compressão das margens de lucro, e até mesmo poderão fechar.

4.2 – A entrada em operação da nova capacidade instalada acarreta um acirramento da competição, algo análogo a uma nova abertura. Os efeitos da abertura são amplamente compensados de duas maneiras. Em primeiro lugar, as empresas aumentam as suas importações -e desta maneira valeram-se da abertura, para sobreviver à própria abertura. Por outro lado, os poderes públicos, de diversas maneiras, se empenham em abrandar os efeitos do acirramento da competição. Esses dois remédios, ou atenuantes, dificilmente poderiam operar, contudo, ante o reforço da competição trazido pela nova safra de investimentos.

As empresas domésticas podem, teoricamente, valer-se da maior eficiência -traduzida em melhores preços e/ou qualidades -oferecida pelos novos investimentos. Na prática, contudo, isso não poderá em regra ocorrer, já que o mais superficial exame da nova safra de investimentos deixa claro que aí não estão presentes, seja insumos, seja bens de capital. Trata-se, visivelmente, de um conjunto de investimentos que diretamente responde ao surto de consumo detonado pelo Plano Real. Conclui-se, assim, que esse importante mecanismo de defesa não pode ser acionado. Quanto à possibilidade de que o governo venha a proteger ou subsidiar empresas domésticas, acossadas por outras empresas (ou até mesmo plantas) domésticas, parece ser uma hipótese sem muito sentido ou alcance.

Esta conjuntura sugere que a restrição externa ao crescimento poderá -à medida que entrem em operação os novos investimentos- provocar severo aumento da mortalidade de plantas e empresas. O crescimento da economia passa então a ser necessário, para garantir uma sobrevida a empresas e plantas, cuja competitividade torna-se muito baixa, no próprio âmbito da economia doméstica.

Uma das surpresas trazidas pela abertura e a estabilização econômica no Brasil foi que, ao contrário do verificado em outras experiências latino-americanas, a mortalidade no campo mortalidade foi relativamente baixa -e o desemprego aumentou pouco. Essa vantagem poderá estar sendo perdida se medidas visando o longo prazo não forem tomadas por Governo e empresários.

 

5 - Em busca da imortalidade empresarial

O número de micro e pequenas empresas brasileiras (cerca de 4 milhões) tem muito espaço e oportunidade para crescer neste  início do século XXI. As oportunidades podem aumentar com a expansão do mercado e o incremento das parcerias entre pequenas e grandes organizações. Mas é preciso investir em informação e capacitação para reduzir a elevada taxa de mortalidade - as estatísticas têm demonstrado que cerca de 80% dos novos negócios no país não passam do primeiro ano de vida (Folha de São Paulo, 03/Jul/94). Parece um jogo de azar, onde algumas poucas empresas estariam predestinadas ao sucesso. Mas um olhar bem detalhado mostra que não é necessariamente assim. Quais seriam os fatores determinantes da longevidade empresarial?

Um certo número de empresas, a minoria, naturalmente, têm se mostrado predestinadas a fugir da morte. Entre elas poderíamos destacar (CAULKIN, 1997).

I.                    Japonesas: Mitsui, Sumitomo e a loja de departamentos Daimaru - remontam aos séculos XVII e XVIII.

II.                 Britânicas: Cambridge University (1534); Lloyds Bank, Lloyd’s of London, Coutts, e Bank of Scotland foram fundados no final do século XVII.

III.               Francesas: um próspero clube abriga empresas que chegam aos 200 anos.

IV.              Suecas: A Stora Kopparberget é a mais velha, com mais de 700 anos. Foi mudando de atividades, tendo iniciado como mina de cobre, passando por papel e celulose (dentre outros ramos) e chegando aos produtos químicos.

Podem ser constatados exemplos ricos e surpreendentes de sobrevivência a longo prazo, em muitos ramos da atividade humana. Um caso (mais recente) famoso de longevidade na música – notadamente um setor onde os sucessos dos grupos são relativamente rápidos e passageiros - é  banda inglesa Rolling Stones, que existe desde a década de 1960, com a mesma formação, e que conta com sucessos como o hit "Satisfaction", que já está completando 37 anos. Na megaturnê "Voodoo Lounge", realizada pelos Stones de agosto de 1994 até o fim 1995, quando foram percorridos os cinco continentes, o grupo lucrou US$ 125 milhões após os 18 meses da turnê, segundo informações do tablóide inglês "Daily Mirror". Nesta ocasião, o líder Mick Jagger afirmava: "Nós gastamos muito dinheiro também. Não se trata apenas de ganhar dinheiro. Queremos nos divertir e fazer as pessoas se divertirem.”, (GIRON, 1994). Perguntado sobre qual o segredo da longevidade dos Stones, Keith Richards respondeu: "Sempre fazemos o mesmo tipo de música, só que tentando aperfeiçoá-la a cada dia. Somos muito críticos". "Ensaiamos demais", atravessou Jagger. "É o trabalho diário que dá qualidade aos shows." (GIRON, 1994).

A idéia dos economistas foi sempre de que a morte além de inevitável, seria uma necessidade. Era preciso que a empresas cansadas e claudicantes dessem lugar a outras mais jovens. Estas novas, na visão deles, devem ser mais capazes e os gerentes agora mais eficientes. Assim o ciclo nascimento, juventude empreendedora, maturidade estável e então o declínio no ocaso da vida, seria um ciclo determinístico.

Segundo uma nova concepção, a empresa não tem necessariamente que morrer. Mas para isso são necessários alguns critérios. Vamos pontuá-los de acordo com algumas fontes citadas por CAULKIN (1997):

I.                    Para Terry Gourvish, diretor da Unidade de História Empresarial na London School of Economics, é necessário o seguinte:

·        Analisar as lições do passado, para avaliar mais eficientemente as propostas atuais de estratégia e renovação - buscar na história critérios que ajudem a sobreviver.

·        Cuidar melhor da etapa infantil da vida das empresas, pois aí está o maior risco de morte.

Terry Gourvish trata basicamente do aprendizado e da mortalidade infantil. Aprender com a experiência, e de modo controlado incorporar conhecimento novo na organização, é uma prática capaz de evitar recorrência de erros, desde que a mudança dos modelos mentais (SENGE, 1994) se efetivem, e ainda mais, sejam capazes de lidar, na prática, com novos cenários que venham se impor. A etapa que se sucede imediatamente ao nascimento de qualquer organização é certamente a mais crítica. Possivelmente sejam necessárias algumas “vacinas” combatam os males da inexperiência, da falta de conhecimento sobre a indústria respectiva, e da capacidade de planejamento e fôlego de recursos, muito comuns neste momento.

II.                 Arie de Geus, recomenda:

·        Buscar a evolução e avaliar a possibilidade de migração quando as condições mudarem.

·        Adotar a questão da aprendizagem como uma diretriz para a evolução a longo prazo. Planejar baseado em cenários promove a aprendizagem.

·        Cuidado com o sucesso. Nada é tão ameaçador para a aprendizagem contínua quanto o sucesso.

·        Redução da burocracia  e preservação da autonomia e poder local. “A concentração de poder reduz a inteligência empresarial; a tomada de decisão é aprendizado, e o aprendizado é um meio de locomoção. Este movimento consolida-se em evolução, e é através desta que as empresas se renovam e se comparam aos sistemas de auto-organização.”

Arie de Geus propõe a aprendizagem, a capacidade de mudar, a atenção e o estado de alerta mesmo diante do sucesso, e o poder local, como fatores-chave  para a longevidade. Aprendizagem não só adaptativa, mas também generativa, na medida em que a organização não só responde corretivamente aos estímulos das mudanças ambientais, mas também, proativamente, busca a inovação lastreada pelo espírito pioneiro, construindo as novas regras da competição, através da influência no estabelecimento dos cenários futuros de sua indústria.

O brasileiro Amir Klink, conhecido por muitos como o “navegador solitário”, fala-nos sobre os cuidados com o sucesso. Durante suas viagens, como a maioria delas é “solo”, deve manter-se alerta e a cada 50 minutos, verificar os vários indicadores das condições de navegação. Para isto, tem o seu cronômetro programado para alertá-lo nesta freqüência desejada. Ao final de uma de suas viagens pela Antártida, e outros continentes, já estando muito próximo da costa brasileira, e como tudo tivera sido um sucesso, acaba se descuidando da programação para as inspeções periódicas, e por muito pouco não se choca violentamente com um petroleiro de bandeira argentina, o “Mar Frio”. Esta é uma ilustração para reforçar as idéias de Arie de Geus, sobre os perigos que o sucesso traz.

O sucesso tem uma relação íntima com o futuro. Mas como planejar para o futuro se ele se mostra tão complexo e incerto? Desenvolver histórias de cenários sobre múltiplos futuros possíveis, resolve dilemas advindos da incerteza sobre o que virá pela frente, criando os fundamentos para estratégias robustas. “Cenários são uma ferramenta para ordenar nossa percepção sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências das decisões de hoje se desenrolarão” (ZUMBLE, 2001).

A redução da burocracia e preservação da autonomia e poder local, é uma solução que vem se consagrando com o tempo. Na esteira do chamado “empowerment”, as empresas têm experimentado positivamente a redistribuição do poder, reposicionando os pontos de decisões, preferencialmente nos locais onde se dão as ações. As pessoas devem ter a liberdade de ação. Como ilustração podemos citar a Nordstrom, que é uma rede americana de lojas de departamentos, a qual escreveu o seu manual de normas (fig. 1, abaixo) em apenas uma página. No texto do “manual” (Albrecht, 1992), há uma clara orientação para os clientes, confiança nos colaboradores e em suas possibilidades de atingirem suas próprias metas, mas o ponto central é:

Fig.1 - Manual do funcionário da Nordstrom

 

III.               John Kay, professor de economia da London Businesss School, argumenta que as empresas de sucesso:

·        Buscam forças de capacitação distintas, baseadas em relacionamentos com clientes, fornecedores e empregados.

·        Estes relacionamentos são ancorados por confiança e continuidade, de modo a prover respostas flexíveis e cooperativas à mudança.

·        Promovem relacionamentos interligados e resistentes, fazendo com que um número enorme de pessoas na sociedade precise  que elas tenham sucesso.

 

As organizações de sucesso devem buscar o amadurecimento, com o esforço sinergético. Combinar esforços com clientes, fornecedores, e até mesmo com competidores, em certos casos, é uma forma de estabelecer uma rede de relacionamentos, contribuindo no processo de compartilhamento e busca conhecimento novo. Parcerias, muitas vezes constituem-se em um caminho onde as fraquezas locais são compensadas pelas competências de que vem se agregar a um esforço comum, sendo que a recíproca também é verdadeira. Numa relação de confiança, os envolvidos precisam objetivar o compartilhamento de competências, para aproveitar as oportunidades.

Como imagem representativa destas idéias podemos observar a figura 2 abaixo. A estrutura hierárquica, burocrática, representada pela fig. 2.A, vem agora, na era do conhecimento, e de modo cada vez mais reconhecido, sendo substituída por uma estrutura mais complexa, porém mais capaz de também lidar com a complexidade crescente do meio ambiente, tanto interno quanto externo. As relações entre clientes e fornecedores internos, por exemplo, tanto quanto a relação com clientes e fornecedores externos, vai agora parecer-se muito mais com a fig. 2.B, do que com os pêndores de rigidez, e baixos graus de liberdade da fig.2.A.

Fig. 2 – Comando e controle e a “era do conhecimento”

2.A - Comando e controle
 

2.B - Era do conhecimento
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Segundo a lei do requisito da variedade de Ashby: “Só variedade absorve variedade” (ESPEJO e SCHWANINGER, 1993). Afim de lidar com a complexidade e sobreviver, as organizações precisam estabelecer dinâmicas de controle e comportamento que de algum modo reflitam esta mesma complexidade, só assim podendo absorvê-la, e amortecê-la. Ou seja, é muito menos provável a eficácia e o sucesso, quando buscamos formas de gerenciar situações complexas utilizando dispositivos muito simples, que não sejam capazes de lidar com o nível de variedade ou complexidade presente.

 

IV.              Dee Hock, arquiteto e presidente da organização Visa defende:

·      A aceitação de que a organização é uma entidade viva, porém sobre-humana. “Se a empresa for uma metáfora de uma máquina ela acaba se desgastando. Se você por outro lado, estruturá-la como uma metáfora de um ser vivo, será possível usar técnicas de evolução e biológicas para criar alguma coisa que terá uma vida muito longa. Se isto não ocorrer, pode criar extensões de si mesma por réplicas: isto é, sua estrutura genética sobrevive - a exemplo da própria empresa Visa.”.

Como também afirma SENGE, citado por WEBBER, 1999, “precisamos pensar menos como administradores e mais como biólogos”. O autor defende o ponto de vista de que os executivos devem deixar de pensar e agir como mecânicos, que seguem o modelo organizacional mecanicista, cartesiano, baseado em estruturas rígidas, vinculadas preferencialmente à física de Newton. Aconselha-se pois, a passar a agir como jardineiros, no sentido de que, para buscar crescimento e prosperidade, precisamos cultivar as mudanças e não impô-las.

Mudanças ficam melhor orientadas quando se tem um objetivo de longo prazo, bastante claro e compartilhado por todos (MIOTTO, 2000, SENGE,1994). Objetivos podem incluir crescimento, desenvolvimento, e também a sobrevivência saudável.

Os sistemas vivos exibem importantes complexidades. As organizações podem ser vistas como sistemas dentro de sistemas maiores, com evolução concomitante de todos os constituintes – o próprio universo está em expansão. Neste sentido também, a teoria do caos e da complexidade são muito mais úteis para entender seus  comportamentos, do que a metáfora da máquina, que remonta às épocas pioneiras de Taylor. É preciso compreender-se a complexidade dinâmica (SENGE, 1994, SIFFERT,2001), ou seja, pequenas alterações nos “valores” iniciais - dados de entrada - podem ocasionar alterações drásticas nas condições futuras de um sistema qualquer – sem que os eventos estejam próximos no tempo e no espaço.

 

V.                 Para CAULKIN, 1997: 131, para obter-se a capacidade de adaptação e auto-rejuvenescimento deve-se observar que:

·        A sobrevivência deve vir em primeiro lugar. Acima dos lucros, ativos e exigências dos acionistas. Isto pode ser visto no credo da Johnson & Johnson, onde os seguintes abordagens são feitas, na ordem seguinte (e considerados de forma sucinta):

1º.  “Nós acreditamos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, enfermeiras, pacientes, mães, pais e outros usuários;

2º. “Nós somos responsáveis por nossos funcionários no mundo inteiro. Todos precisam ser considerados como indivíduos, e reconhecidos e seus méritos

3º. “Nós somos responsáveis pelas comunidades nas quais vivemos e pela comunidade mundial.”

4º. “Nossa última responsabilidade é para com os acionistas. Um negócio precisa gerar lucros sólidos. Precisamos experimentar novas idéias, realizar pesquisas, e corrigir nossos erros.”

·        Deve-se ter uma idéia clara do que a empresa representa. O relevante é a autenticidade da crença, e não o seu conteúdo. Necessita-se de uma ideologia, que direcione as pessoas.

·        A liderança não precisa ser carismática, pois a empresa visionária caminha com a própria força de suas crenças. As empresas de sobrevida longa criam seus próprios líderes, não os importam.

·        As empresas devem estar dotadas de grande autoconfiança e preparadas para enfrentar e superar crises, até mesmo aquelas extremas. Em qualquer circunstância o processo de a empresa reproduzir-se a si mesma deve estar acima dos produtos, lucros e acionistas

·        As estruturas de poder preferencialmente descentralizadas.

As organizações que desejam sobreviver com qualidade devem assumir e comunicar a todos sua identidade (ESPEJO, et al, 1996). Ou seja, precisa comunicar o papel que desempenha dentro de um todo maior. Assim como colocam os autores, é preciso definir:

·        O que as tornam únicas? Em quais atividades é a melhor do mundo, ou de uma determinada classe?

·         Onde desejam estar no futuro?

·        Quais são suas forças, competências e ou capacidades?

·        Quais seus princípios e valores subjacentes?

·        Que espécie de valor pode entregar aos clientes?

·        Que espécies de valor pode entregar aos demais interessados – “stakeholders”

Para Dee Hock, citado por CYGLER, 2001, as empresas morrem quando perdem sua emoção e a esperança por um futuro melhor. “Sem um propósito compartilhado, como valores, crenças, as comunidades desintegram-se progressivamente, e criam instrumentos de tirania”. Isto também é ilustrado na definição de empresas visionárias (COLLINS e PORRAS, 1996). Para os autores, estas empresas são aquelas onde o lucro é apenas uma meta – e nem sempre a primeira - dentro de um conjunto delas.

As organizações visionárias são guiadas por seus princípios e valores centrais, e portanto mais capazes de lidar e superar crises. E, paradoxalmente, sustentam os autores, as empresas visionárias ganham mais dinheiro do que as que são movidas preferencialmente em busca do lucro. Isto nos remete às organizações religiosas, que focalizam suas ações  em princípios, valores, e crenças presentes nas escrituras. Como importantes organizações, desta categoria, têm sobrevivido através dos tempos, fundamentadas em uma base ideológica bastante forte.

A redistribuição do poder – aqui focalizando o conceito de federalismo, conforme HANDY, 1992, também é uma questão central para Caulkin A Shell, por exemplo, é um caso de federação onde as empresas nacionais delegam poderes de reserva ao centro. As estruturas dispersas são mais elásticas, têm maior grau de liberdade para amortecer falhas locais. As decisões e idéias criativas fluem de baixo para cima. O conceito de federalismo é apropriado para governar organizações com complexidades cada vez mais crescentes. Isto porque oferece um caminho reconhecidamente bom para lidar com os paradoxos – como descritos abaixo, do poder e controle (HANDY, 1992):

1.     A necessidade de tornar as coisas grandes por mantê-las pequenas.

2.     Encorajar a autonomia, mas dentro de fronteiras.

3.     Combinar variedade e propósito compartilhado.

4.     Individualidade e parceria.

5.     Local e global.

6.     Região tribal e estado nação.

7.     Estado nação e bloco regional.

Para lidar com estes paradoxos as empresas estão buscando a liberação de energia através de autonomia das unidades federadas. Antigas companhias globais como Royal Dutch Shell e a Unilever ao mesmo tempo que liberam mais autonomia para suas subsidiárias, também sempre estão flexionando suas estruturas e sintonizando o balanço de poder porque o federalismo não é um sistema estático (HANDY, 1992).

 

6 – Considerações Finais

 

A morte é de fato uma das experiências mais dolorosas e temidas pelo ser humano. Associa-se a muitos aspectos negativos tais como a separação, a ruptura e a perda. Os seres humanos incomodam-se com esta realidade, convivem com a idéia mas procuram dela se esquecerem ao se envolverem com suas rotinas diárias. Contudo não há  quem não deseje o prolongamento da vida...pois se houver mais tempo disponível para as ações das pessoas, provavelmente virão também soluções para os males e infortúnios que desestabilizam e tornam as pessoas menos felizes.

Até agora não há solução para esta inexorável e inquietante limitação. Muitos têm buscado atenuantes, e até com sucesso. O aumento progressivo da expectativa de vida dos seres humanos, praticamente de modo generalizado, é uma prova inconteste. Mas a distância entre 30, 40 ou mesmo 50 anos a mais de vida, e a possibilidade de caminhar para o infinito, também é infinita.

As pessoas que se reconhecem mortais, parecem criar organizações à sua imagem, neste sentido. Criam organismos aparentemente inferiores em sua dinâmica, quando comparados às potencialidades físico neurológicas dos seres humanos. E como são inferiores, morrem mesmo antes de completarem a idade que seus fundadores, em média, conseguem, em vida completarem.

O homem, com sua inesgotável capacidade criativa, tem procurado produzir “criaturas” à sua imagem e semelhança. São os robots, a inteligência artificial, para citar alguns exemplos. Mas estas iniciativas ainda são muito limitadas em sua performance, quando comparamos à capacidade intelectual, estrutura psicomotora, e outras habilidades e capacidades do próprio ser humano. Ao criar as organizações, as pessoas parecem fazê-lo de sem preocuparem devidamente com seu crescimento, desenvolvimento e sobrevivência. É como se fossem programadas para a bancarrota, logo na concepção – aliás como quase tudo que nos cerca. E todos convivem naturalmente com idéia, a despeito de todas as dores pelo fato da morte das organizações – as dores sociais, as dores econômicas, políticas, mercadológicas, e mesmo as do ego de seus fundadores.

Pensar em longevidade significa criar organizações superiores aos homens, em suas performances e capacidades. É preciso reunir o conhecimento disponível, combiná-lo e recombiná-lo, criar conhecimento novo, para produzir estruturas longevas. Elas em si, deverão possuir dinâmicas de pensamento e ação muito superiores aos dos seus criadores -  pobres mortais. Longevidade para as empresas significa criar inteligências para nós hoje ainda desconhecidas, criar estruturas suficientemente robustas, onde seu “código genético” estejam presentes as capacidades para lidar com situações incertas, imprevisíveis, impossíveis de serem programas

Isto tudo é sem dúvida um desafio sem precedentes. Mas temos que começar a enfrentá-lo com coragem e obstinação. As explorações iniciais levam-nos a conclusões importantes, singelas diante do problema, mas animadoras dentro de uma perspectiva de longo prazo. Neste empreendimento também, usando as palavras do Dr W. Edwards Deming, o grande gurú da qualidade, “é preciso ter constância de propósito”.

Este trabalho teve o propósito de discutir a mortalidade empresarial, e analisar os fatores que  propiciam sua longevidade, a caminho da imortalidade. Desta forma, procura-se contribuir para a criação de uma “Teoria da gestão da imortalidade empresarial”, que busca romper com o ciclo de vida determinístico: nascimento, juventude empreendedora, maturidade estável e declínio no ocaso da vida. Assim, partiu-se da hipótese de que a empresa não tem necessariamente que morrer, e procurou-se investigar os fatores que condicionam a gestão da imortalidade empresarial.

Foram analisados casos de empresas cuja longevidade já é notável, e procurou-se entender os fatores comuns entre elas. Percebeu-se que existe um padrão comum de comportamento, podendo-se destacar:

·      A análise das lições do passado, para avaliar mais eficientemente as propostas atuais de estratégia e renovação - buscar na história critérios que ajudem a sobreviver;

·      A preocupação em melhorar “a etapa infantil” da vida das empresas - onde está o maior risco de morte.

·      A busca da evolução e avaliação da possibilidade de migração quando as condições mudarem.

·      A adoção da aprendizagem organizacional como diretriz para a evolução a longo prazo.

·      A redução da burocracia  e preservação da autonomia e poder local

·      A busca de forças de capacitação distintas, baseadas em relacionamentos com clientes, fornecedores e empregados.

·      A criação de relacionamentos baseados em confiança e continuidade, de modo a prover respostas flexíveis e cooperativas à mudança.

·      A promoção de relacionamentos interligados e resistentes (networks), fazendo com que um número enorme de pessoas e organizações na sociedade precise  que elas tenham sucesso, condicionado a seu próprio sucesso pessoal.

·      A aceitação de que a organização é uma entidade viva, porém sobre-humana.

·      A consciência de que problemas gerenciais -  mismanagement (não gestão) - não implicam necessariamente que a empresa desapareça em virtude de uma crise. É possível ultrapassar as crises, sufocando as causas, mas os  problemas de fundo não podem permanecer  sem solução. A continuidade dos processos e a longevidade empresarial remetem  a crise à latência e todas as suas conseqüências, dentre as quais o seu ressurgimento ainda mais violento e intenso, que torna vãs quaisquer iniciativas de novamente sufocá-la. A preocupação com o reconhecimento das causas latentes de crise e sua correção  são fundamentais.

Finalmente, aqui temo o relato de um estudo exploratório, que pretende ser o início de uma linha de pesquisa sobre a imortalidade empresarial, onde serão avaliados casos específicos de organizações seculares brasileiras, e mesmo estrangeiras – globais ou não, que têm se destacado por sua força, longevidade, capacidade de adaptação e evolução ao longo das crises históricas do país e do mundo.

 

7 – Referências Bibliográficas

 

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 1992

BONO, Edward de .Criatividade levada a sério: como gerar idéias produtivas através do pensamento lateral. São Paulo: Pioneira, 1992.

CAULKIN, Simon. Em busca da imortalidade. HSM Management, São Paulo, ano 1, nº 1, p. 128-133, março-abril 1997.

COHEN, D. Como se faz gente que faz? Exame, São Paulo, p. 158-167, 23/ago/2000.

COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Lições de empresas à prova do tempo. Exame, São Paulo, p. 74-78, 25/set/1996

CYGLER, Jimmy. Balé de caos e ordem: sem garra e esperança de um futuro melhor, as empresas morrem. São Paulo: Revista Exame, 07/Fev/2001.

DOMINGOS, Guilherme Afif. Tirando do Buraco. Folha de São Paulo, 14/Qbr/1996 p.2-2

ESPEJO, Raul, et al. Organiztional transformation and learning: a cybernetic approach to management. New York: John Wiley & Sons, 1996.

FOLHA de São Paulo, Número de pequenas empresas pode crescer. 03/Jul/94 P.1-14GIRON, Luís Antônio. Mick Jagger diz que está excitado por tocar no Brasil. Folha de São Paulo, Ilustrada. 30/Nov/19. p. 5-34       

GLEISER, Marcelo. A seleção natural e a influência em nosso comportamento. Folha de São Paulo. Caderno Mais! 19/Jul/1998. p. 5-14

HANDY, Charles. Balancing corporate power: a new federalist paper. Harvard Business Review, Boston, p. 59-72, Nov./Dec. 1992.

HOCK, Dee. Nascimento da era caórdica. São Paulo: Cultrix, 2000.

MEYERS, Gerald C.& HOLUSHA, John (1991). When it hits the fan - managing the nine crises of business. London: Unwin Hyman.

MIOTTO, Claudio Luiz. Transformando a organização através das disciplinas de aprendizagem. In: III Simpósio de Administração da Produção e Operações Internacionais, São Paulo, 2000. Anais. São Paulo, Escola de Administração de Empresas de São Paulo – Fundação Getúlio Vargas. Disponível em CD-ROM

MITROFF, Ian I., PEARSON, Christine M. & HARRINGTON, L. Katharine (1996) The essential guide to managing corporate crisies – a step-by-step handbook for surviving major catastrophes. New York: Oxford University Press.

PEARSON, Cristine M. & CLAIR, Judith A. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management Review, vol 23, n° 01, pp. 59 – 76.

ROSA Jr., Sylvio Goulart.  A verdadeira fonte de emprego e renda. Folha de São Paulo, 10/Out/1997 p. 2-2

SALINAS, Adriana Vieira. Organisations in Crisis or the Narcisist Firm in Times of Major Accidents. BALAS – Business Association for Latin Americam Studies. Anais… Caracas, Abril, 2000 [Disponível em CD-ROM].

SHWWANINGER, Markus. A concept of organisational fitness. In: ESPEJO, Raul, SHWWANINGER, Markus (orgs). Organizational fitness: coporate effectiveness through management cybernetics. Frankfurt: Campus Verlag, 1993.

SENGE, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday, 1994.

WEBBER, Alan. Cuide do seu jardim. Exame, São Paulo, p. 82-87, 16 /jun/1999.

SETHI, S. Prakash (1987). Inhuman errors and industrial crises. The Columbia Business Journal of World Business, vol 22, n° 01, spring, pp. 101 – v 110.

SHRIVASTAVA, Paul (1988). Editorial: Industrial crisis management: Learning from organizational failures. Journal of Management Studies, vol. 25, n° 04, pp. 283 – 284.

SIFFERT, Carlos. O maremoto: as empresas de hoje não funcionam mais como máquinas e precisam se adaptar às leis do caos se quiserem sobreviver. Negócios Exame, São Paulo, p. 44-47, jan. 2001.

ZUMBLE – Aprendizagem Organizacional. http://www.zumble.com.br/Portugues/default3aresnflash.html. Disponível para acesso em 30/04/2001